年收30亿、接待游客3000万,长隆如何用“蓝海战略”转型成功?

作者/陈国立

INSEAD(欧洲工商管理学院)战略学教授

来源/《蓝海战略2:蓝海转型》

长隆从传统动物园到集旅游、酒店餐饮、娱乐休闲于一体的行业龙头,其转型之路是蓝海战略思维的重要例证。本文摘编自企业家必读管理著作《蓝海战略2:蓝海转型》。

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中国的旅游休闲行业

改革开放 40 年来,随着中国经济的快速发展,国民生活水平不断提高,富裕起来的中国消费者开始转向文化、娱乐等精神层面消费。

2015 年,中国人均国内生产总值超过 8000 美元,实现了历史性突破——根据国际经验,这是中国消费结构变化和消费档次提升正式步入快车道的显著标志。

到动物园观赏动物是中国城市家庭旅游以及家庭周末游玩的重要选择。

中国国内各大城市基本都有动物园,如广州动物园,占地面积 42 公顷,饲养和展览国内外近 500 种动物,数量 5000 多只。

目前,不少国内动物类主题公园专业水平较低,缺乏系统的运营管理,功能仅停留在动物展示层面,游览方式较为单调。

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广东长隆旅游度假区

广东长隆集团是集野生动物园、主题公园、酒店、餐饮、娱乐休闲等营运于一体的中国旅游行业龙头企业集团,国内较早涉足野生动物园的民营企业之一。

长隆的每一个园区都以国际化的视野和水准来规划设计。其从一开始就有别于其他城市动物园“小而全”路线,选择在珍稀动物大种群上做文章。

开园之初,长隆一次性包机从南非引进 30 只长颈鹿,给国内动物园带来很大震撼,当时国内最好的动物园仅有两三只长颈鹿。

1998 年,长隆从瑞典引进两头珍稀动物白虎,经过不断繁衍,长隆的白虎数量已经超过 150 只,占世界白虎总数的一半以上,成为全世界最大的白虎种群,被媒体誉为“长隆白虎王朝”。

2006 年,长隆首次引进澳大利亚的“国宝”——考拉,半年后繁殖出全球唯一的考拉双胞胎,整个考拉家族在12年来逐渐壮大,现已拥有57 位成员,实现五代同堂。

2014 年,大熊猫“菊笑”在广州长隆产下三胞胎,成为世界唯一的三胞胎大熊猫之母。这些都表明长隆拥有世界级的动物养育和繁殖技术。

▲全球唯一的三胞胎熊猫案例诞生在长隆

在观赏模式上,长隆野生动物世界不断推陈出新。它突破“兽在笼中坐、人在笼外看”的传统模式,形成沉浸式立体观赏体验。

2004 年,长隆动物世界在中国首创自驾车观赏模式。游客们可以乘坐观光小火车或私家车上游览,自驾观赏区占地近 100 万平方米,能零距离亲近野生动物,领略五大洲不同动物种群的千姿百态。

2017 年,长隆又首创空中缆车模式,透过全玻璃透明车厢,游客可以从空中 720°无遮挡俯瞰动物的生活环境,真正体验“与兽同行、与鸟齐飞”。

▲ 长隆首创的空中缆车游览模式

在动物观赏、繁育及科普的基础上,长隆野生动物世界进一步开发出游乐、演艺及自主 IP 建设等业态板块,从动物园变成动物主题公园。

2012 年,推出全球顶尖动态高仿真实景恐龙园“侏罗纪森林”。游客恍如置身史前,以前所未有的方式观赏恐龙复活和绝美的侏罗纪风景。

长隆自主 IP 熊猫乐园开放,是长隆首次将自有 IP 引入主题公园包装。不仅具有完整的熊猫村和萌帅酷乐园的故事线,同时全部以动漫景观包装,结合亲子互动的游乐项目,和真实的动物、自然环境、主题文化、灯光、科技元素融为一体。

这之后,苏志刚带着设计师去南非太阳城、澳大利亚、拉斯维加斯考察,博采众长,以野生动物为依托,营造出中国第一个生态主题酒店——广州长隆酒店。

2018 年新春,长隆又推出超大型动物亲子主题酒店——广州长隆熊猫酒店。

不同于传统动物园“景点一日游”的做法,长隆倾力打造一站式综合旅游度假目的地,建立独特的长隆欢乐文化。

在品牌推广策略上,长隆不仅坚持研发自有 IP,如大熊猫三胞胎、卡卡虎等众多有着自主知识产权的动漫形象和故事,提高自身品牌知名度。而且同时采用开放式 IP 合作。

如 2005 年,长隆与香港无线电视合作 20 集电视剧——《人生马戏团》,该剧以长隆景区为拍摄基地,以马戏为主线,在香港市民中产生了极大反响。

2007 年,长隆携手《中国好声音》,推出“中国好声音长隆欢乐世界巡演活动”,打造长隆“年轻、时尚、活力”的印象,吸引更多追求刺激爱冒险的年轻人。

2013 年,长隆又同《爸爸去哪儿》合作,将《爸爸去哪儿》电影版的拍摄地放在长隆,抓住亲子游热潮,凸显亲子游特色,吸引更多的家庭前来游玩。

2014 年年底,与湖南卫视合作拍摄中国第一档原创动物环保真人秀《奇妙的朋友》,长隆品牌影响力进一步凸显,真正实现从地方品牌到全国品牌的转变。

之后,《奔跑吧,兄弟》《挑战者联盟》《全员加速中》《爸爸回来了》《捉妖记》等热门 IP 都来到长隆,再一次将长隆品牌打造成了全国旅游行业的焦点。

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长隆的蓝海战略思维

相比于传统动物园,长隆野生动物世界的战略选择有所不同。图 1 所示为长隆野生动物世界与传统动物园的不同战略价值曲线。

其中,长隆野生动物世界避免传统动物园“景点一日游”的做法,减少了动物种类,但是扩大珍稀动物种群规模,为两万多只珍稀动物提供一流家园。

此外还增添科普学堂、小小饲养员等众多科教益智、亲子体验项目。在国内首创出自驾、空中缆车等不同的观赏平台模式,以及刺激、酒店休闲、娱乐、开放式 IP 合作等营销渠道,建立长隆自己独特的文化和原创 IP。

通过“剔除 – 减少 – 增加 – 创造”战略布局,长隆拓展了传统城市动物园经营模式,真正实现了野生动物园和整个度假区的城市化和休闲化。长隆借鉴了传统主题公园的商业模式,通过建立欢乐世界(过山车等机动游戏)、水上乐园等,营造出同传统动物园不同的欢乐、刺激体验。

这样,长隆不仅能吸引传统的家庭游客,而且能吸引年轻客群以及都市繁忙的白领一族。这类人群消费能力强,但平时工作繁忙、压力大,难得有释放的机会。长隆给他们提供了一个可以亲近动物、举办派对、感受刺激,而又休闲娱乐的理想平台。

除此之外,长隆还借鉴了休闲度假村的经营理念,通过营造特色酒店吸引游客。

但是,区别于传统的主题公园,长隆又有自己的核心优势,动物主题鲜明,拥有不同的动物观赏体验。图 2 在图 1 的基础上,加上了长隆与主题公园(如迪士尼)的不同战略曲线。

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长隆的蓝海开创路径

在中国,动物园属于公益项目,需要政府补贴,中国国内基本不存在能够自负盈亏的动物园。此外,国内主题公园市场竞争激烈,主题公园数量超过 2000 家,其中,投资在 5000 万元以上的主题公园有 300 家左右。

即便是面临如此激烈的市场竞争,长隆野生动物世界开业至今,依然保持每年两位数的增长速度。长隆游客接待规模已超过了故宫、居庸关长城、九寨沟、黄山等热门景点。长隆也从广州,发展到珠海(以海洋动物为主),再到将来的清远。

长隆的成功,一定程度上体现在长隆另辟蹊径,选择了蓝海六路径中的跨行业创新道路。

▲蓝海六路径中的“跨越他择性产业”

其战略逻辑在于,各个行业之所以存在,是因为满足了客户的某种需求,航空行业的存在是为了满足人们对远距离出行的需求,通信行业的存在是为了满足人们沟通的需要。

但是只要细心分析,总有其他行业同样也能满足类似需求,其他行业的存在一定程度上吸引走了潜在的客户。如果要进行蓝海创新,就需要学习其他行业的优势(而不是对照本行业的其他竞争对手),关注每个行业给予客户最佳体验的部分。

比如太阳马戏团,就是强调了马戏行业里精彩刺激的部分——小丑、魔术、体操,同时引进百老汇、歌剧行业里让人欣赏陶醉的部分——音乐、舞台、场景,通过重新组合开创一个全新的表演形式。太阳马戏团的成功为其创始人 Guy Laliberte 带来了超过 15 亿美元的财富。

▲太阳马戏团

长隆将野生动物园和主题公园的最佳部分重新组合在一起,形成新的模式。它既不是传统的城市动物园,也不类似于肯尼亚野生动物园,同时又不同于传统的主题公园。

也因为长隆整合了野生动物园和主题公园的最佳元素,它所开创的模式也不是其他主题公园(如六旗、华侨城)所能够复制的。

传统城市动物园里主要承载动物饲养、科研和教育的职能,其存在更多是功能性的。

长隆的模式更偏向于情感性,主要侧重于家庭亲子、休闲娱乐、刺激体验等。

蓝海六路径中的另外一条路径阐述了如何在一个偏向功能性的行业转向情感性,从而开创蓝海。

比如说电脑行业偏向于功能性,而苹果电脑改换思维,打的主要是情感性的牌。同理类推,在一个偏向情感性的行业里(如化妆品行业),蓝海创新可以从功能性出发。

▲蓝海六路径中的“重设产业的功能-情感导向”

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核心客户与“非顾客”

在蓝海战略里, 如何吸引“非顾客”群体是一个重要的战略思维。

传统城市动物园里,核心客户是小朋友(以及携带他们的家长),长隆通过借鉴主题公园的做法,提供刺激、娱乐和休闲这些情感性因素,大大提高了“非顾客”群体——年轻客户群体的兴趣,拓展了新的市场。

再看任天堂的 Wii 游戏机案例。

Wii一经推出便大受追捧,在北美上市不到一年,其销量便超过了同期推出的微软 Xbox360 和索尼 PS3 的销量总和。热销背后的逻辑是什么?

在游戏机的开发中,硬件设备的重要性被认为是毋庸置疑的。因为高质量、高精度的游戏,往往需要高配置的硬件来支撑。但是,这样高端的游戏,也意味着更加精确的操作和更高的难度,非游戏玩家(游戏玩家即游戏行业的核心客户)很难马上上手。

因此,Wii 剑走偏锋,将这一因素剔除或减少。取而代之的,是一种全新的游戏模式——体感游戏。

Wii 的遥控器可以在虚拟世界里变成网球拍、摇滚乐队的鼓槌、交响乐团的指挥棒等。这种全新的游戏方式,不仅增强了游戏的乐趣和真实感,更重要的是,它能够把人们的亲朋好友一起聚拢到游戏机的周围,共同参与到游戏当中。其中的“非游戏”软件,更是吸引了大量非游戏玩家。

Wii 为那些非游戏玩家提供了一种全新的娱乐方式,把大量的“非游戏玩家”都变成了它的客户。

同样,近几年兴起的手游,如《王者荣耀》,区别于电脑游戏《征途》《英雄联盟》等,降低游戏进入门槛,让不同年龄,不同背景的人随时随地能参与到游戏中去,核心也是扩大用户的范围。

如果说红海竞争教给企业的是如何与同行业的其他对手竞争,那么蓝海创新的想法是跳出传统的思维框架,开发新的市场。


作为管理学经典作品的续篇,《蓝海战略2:蓝海转型》一经问世就成绩斐然,接连登上《纽约时报》《华尔街日报》畅销书排行榜,全球超过25种语言出版。

如果说《蓝海战略》告诉你为什么要从红海中寻找蓝海,《蓝海战略2:蓝海转型》则告诉你如何在红海中开辟蓝海。

对于渴望开创蓝海的组织或个人而言,这是一本具体而细致的实践指南,它将“蓝海转型”这一看似复杂而艰巨的工程转化为循序渐进、易于掌握和实施的系统进程。


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