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[每日干]王健林年底狠话:副总裁以上必须拥抱互联网思维

精彩推荐 2015年1月21日 金错刀 12

文/金错刀(微信公众号ijincuodao。覆盖300万科技商业人群的每日一干货)

首富王健林在2014年万达年会上讲了100分钟,万字的演讲。

有两个数字,2014年收入2424.8亿元,完成年计划的101%。2015年的目标是收入2740亿元,万达电商的活跃会员人数达到1亿人。

我最关心的是首富的转型动作,一个是商业地产转型,一个是要死磕万达电商。王健林作为最土豪企业的代表,他年底放的这些狠话有很多某后信号,值得所有传统企业家引以为鉴:

1、善转型者生。万达是一个转型高手,第四次转型的方向是轻资产模式。历史上又过3次成功的转型:第一次转型是1993年走出大连,万达由地方企业向全国性企业转型,突破地域局限。第二次转型是2000年,由单纯住宅向商业地产转型,这次转型创新了万达商业模式。第三次转型是从2006年开始,大规模进军文化旅游产业。

2、强化互联网思维不只是引入几个高管,而是先从高层抓起,王健林显然也经历过教训。王健林说:特别是副总裁级以上的领导,必须要有互联网思维。什么叫互联网思维?就是要敢于拥抱互联网,而不仅仅把互联网看成工具。怎样教育大家形成互联网思维?执行层要研究一个办法。

3、但是,互联网转型也不是喊口号,要拼产品力。王健林说:万达电商2015年活跃会员人数达到1亿人,我认为是不可能完成的任务。1亿人是个什么概念,是冲击BTA的概念,而且到目前为止,没看到万达电商有什么强悍的爆品。

最近在爱奇艺开播的《金错刀钱规则》要做期“王健林的钱规则”,什么是你对王健林的最大疑问,欢迎直接留言。

===首富互联网转型的分割线:

来源:万达集团

口述:万达集团董事长王健林

(文章有删节)

2014年存在主要问题

(一)企业管理仍存漏洞

大歌星出现严重管理漏洞,财务系统三次预警,总经理和分管副总裁仍不改进,集团只好纪律处分。因为领导的问题,也影响到去年大歌星几千名员工的收入和奖金。

(二)工程质量出现问题

武汉积玉桥项目住宅装修质量出现问题,出现问题不怕,但武汉项目公司、商管公司,对业主反映的质量问题不够重视,没有立即返修,最后导致业主上街闹事,给万达集团造成严重负面影响。

(三)管理费用偏高

集团总部和各系统都存在管理费用偏高的问题,这是我们聘请权威第三方机构调研得出的结论。特别是一些不挣钱的部门,花钱更是大手大脚,不注意节约。去年下半年丁总裁牵头解决这个问题,我定下一条底线,今后万达管理费用的增长幅度,不得超过企业收入和净利润的增长幅度。

2015年主要工作安排

(一)2015年经营主要目标

全集团资产6100亿元,收入2740亿元。

商业地产开业26个万达广场、14间酒店。收入、租金、利润指标内部下达。

文化集团收入450亿元。其中AMC收入183.8亿元。

 

万达院线收入和利润指标内部下达,这里不公布。

大歌星收入10亿元,确保实现净利润目标。

万达旅业收入107.5亿元,向万达文旅项目输送游客不少于40万人次。

儿童娱乐新开店27家,收入1.4亿元。儿童娱乐的重要性已经显现出来,我们做了分析,有了儿童娱乐后,万达广场的人流有一定增长。

影视传媒制作发行8部影片,票房21亿元,收入3.2亿元。

武汉电影乐园和汉秀收入11.8亿元;文化集团其他收入71.7亿元。

百货公司收入288亿元,新开门店17家。

快钱公司收入29亿元。

电商公司开业成都云数据中心,完成15个智慧产品的上线,活跃会员人数达到1亿人。

(二)开始全新转型升级

1、第四次转型。万达过去二十多年高速发展与成功,就在于不断创新与转型。第一次转型是1993年走出大连,万达由地方企业向全国性企业转型,突破地域局限,为做大企业规模奠定基础。第二次转型是2000年,由单纯住宅向商业地产转型,这次转型创新了万达商业模式,使万达商业地产在中国一骑绝尘,成为全球不动产的领袖企业。第三次转型是从2006年开始,大规模进军文化旅游产业,使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。2015年万达要开始第四次,也是范围更广、力度更大的一次全新转型。

2、万达集团的转型。万达集团转型分为两方面,从空间上看,是从中国企业转型为跨国企业;从内容上看,是从以房地产为主的企业转型为服务业为主的企业。万达已宣布到2020年的发展目标,资产1万亿元,收入6000亿元,净利润600亿元,成为世界一流跨国企业。同时确定两个具体转型目标,一是2020年集团服务业收入、净利占比超过65%,房地产销售收入、净利占比低于35%;二是2020年海外收入占比超过20%。今后万达商业地产要实行新的发展模式,同时加快发展文化旅游、金融产业、电子商务3个产业,到2020年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块,彻底实现转型升级。

3、商业地产的转型。不要认为转型就是集团的事,商业地产自身也要全新转型。

第一、力推轻资产模式。过去万达成功靠的是城市综合体,建一个万达广场,旁边配建一些公寓、写字楼、商铺用来销售,通过房地产销售产生的现金流来投资持有万达广场,这是重资产模式。现在万达要推一种轻资产模式,就是万达广场的设计、建造、招商、运营、慧云系统、电子商务系统都由万达自己做,使用万达广场品牌,但所有投资由别人出,资产归投资方。这种模式没有房地产销售,是准金融投资行为,万达与投资方从净租金收益中分成。这种模式的好处是没有任何房地产销售,靠租金获得收入,企业发展不受房地产形势、房价高低影响,这就把经济周期熨平了,使收入更加稳定。目前万达已和4家机构签订240亿元26个万达广场的投资协议,还在跟海内外多家投行、保险及基金洽谈,我要求2015年确保签订63个轻资产万达广场投资合同。也就是说将2016年开业的23家、2017年开业的40家轻资产万达广场合同签完,年内收现金300亿。轻资产模式推出后,万达商业地产将走上“轻重并举”的发展道路,我们决定加快发展速度,因为万达的强项就是招商、建设、管理。今年原计划开业的26个万达广场已在建,无法改成轻资产模式,今年开业万达广场数量保持不变,明年开始每年开业万达广场50家以上,到2020年目标累计开业超过380家,而且2020年后万达还要进一步加快发展。如果实现2020年目标,即使按去年万达广场平均客流打八折,每年客流总人次也将超过60亿;如果每人每年逛20次万达广场,就是3亿人。万达将成为世界最大的线下消费平台,获得巨大的竞争优势。当我们形成如此庞大的线下消费平台,再加上O2O电子商务模式,谁都无法与我们竞争。过去有人说万达做商业地产是为企业挖护城河,那今后我们的护城河将更宽更深。从2015年开始,万达就进入用企业品牌、商业资源、专业能力赚大钱的阶段,这是多年积累的结果。近几年重资产模式也不能丢,轻资产模式实行几年后,一旦租金分成收入比较理想,万达今后就以轻资产模式为主。

第二、提升租金净利占比。目标是3年内将租金占净利润的比重提升超过50%,而且以后还要逐年提升。

第三、改变目标考核体系。过去商业地产重点考核收入、回款、入伙指标,今年起这些指标也要考核,但不再是核心指标,核心考核指标调整为考核租金、净利润、持有物业增长指标。只要这三个指标保持较高增长,房地产收入指标就可以少增长,可以不增长,甚至可以负增长,这也是今年调减收入增幅的主因。目标考核体系改变后,集团要求商业地产公司3年内将目前的土地储备和贷款减少一半,具体的操作方案春节前报我批准。

(三)加快发展电子商务

1、确保成都云计算中心10月之前竣工,支持电商全国联网运行。

2、搞好技术研发。2015年完成已确定的15个智慧产品的研发,同时要制定今后3年更多的技术研发目标。万达做O2O,线下资源已经有,关键是线上技术,要研究怎样做到好用,大家愿意用。

3、做大支付规模。全集团要为快钱的发展提供支持,由曲德君、王贵亚牵头做具体方案。不仅万达电商用快钱支付,万达广场商家也要用,商管公司要一家一家去谈,动员他们使用快钱。但我认为,快钱主要发展方向不是支付规模,而是互联网金融。要研究推出一整套优惠方案,提供大力度的支持,下周集团开专题会研究这个问题。

4、万达电商基本成熟后,要考虑向社会开放,力争做成一个开放的平台级电商。我们先做3年,成功后,就跟其它购物中心、百货店、电影院、餐饮商家去谈合作。万达电商手里有巨大线下平台、有数亿会员,如果愿意加入,我们出钱做数据中心、网络改造。

5、强化互联网思维。这是对万达所有领导讲的,特别是副总裁级以上的领导,必须要有互联网思维。什么叫互联网思维?就是要敢于拥抱互联网,而不仅仅把互联网看成工具。怎样教育大家形成互联网思维?执行层要研究一个办法。

(四)继续推进国际战略

1、坚持并购为主、投资为辅的方针;2015年完成2至3家较大规模的并购。

2、落实3个海外文华酒店项目。海外酒店还是坚持走传统路子,结合公寓开发,以平衡现金流。

3、加大海外人才储备。人力资源中心要保持适度的海外人才储备,这点成本是可以付出的,确保做到人等项目,不能项目等人。

(五)稳步发展金融产业

1、2015年一季度成立万达金融集团,注册资本100亿元,制定到2020年的发展规划。

2、年内并购1至2家金融企业,把金融集团框架搭起来。

3、向互联网金融方向走,绝不搞开门店、拉人头的传统模式。

4、充分利用自身优势。一是大数据优势,万达电商大数据不同于普通电商,许多人几个月才上网买一次东西,不能全面抓取消费数据。万达电商会员多数人一个月会到万达消费几次,不只是购物,还有看电影、吃饭、唱歌等其它消费,数据更加全面,可以基本掌握客户消费能力。二是规模优势。万达电商今年会员发展目标是1个亿,几年后将有几亿活跃会员,几十万连锁商家。万达互联网金融要充分利用这种优势,能把这部分个人和商家的金融产品做好就很好了。

(六)更高提升企业管理

1、做好交钥匙工程这件大事,要保工期、保质量、保效率。

2、搞好文旅项目经营。从今年开始,万达文化旅游项目就进入丰收期,今年西双版纳度假区开业,明年合肥、南昌万达城开业,2017年后每年3个以上文旅项目开业。必须做好文旅项目经营,只有经营收入达到预期,万达文化旅游的商业模式才能站得住。

3、逐步推行固定租金加抽成的新模式。过去万达都是固定租金,今年先选2个万达广场做实验,固定租金和抽成,两者取其高。如果试点理想,就逐渐推广这种模式,基本目标使万达广场租金到2020年比原测算增长10%以上。

4、百货打好翻身仗。百货就看今年,希望你们坚决完成收入和利润指标。如果完成,就意味着百货彻底翻身,丢掉集团落后单位的帽子。

5、坚决控制费用增长,落实总部管理费三年不增长的目标。

6、强化对商管的监督审计。我们发现,万达广场火了,到期调租金的时候,有个别管理人员吃回扣,审计一查人就跑了。跑了就行了吗?如果金额大,照样移送司法。事后调查发现部分商家敢怒不敢言。为什么敢怒不敢言?万达有投诉部门,今年审计部门要对所有商家做一次普及教育,告诉投诉办法,可以直接投诉到集团审计中心。

(七)带头承担社会责任

1、2015年新增服务业就业岗位15万人,其中大学生就业4.5万人。

2、支持100名应届大学生创业,成功率95%以上。

3、全年纳税300亿元。

4、全年捐赠4亿元人民币;义工活动突破10万人次;全面启动丹寨包县扶贫行动,在丹寨县招聘1万名农民工到与万达合作的施工企业务工,开工职业学院以及生猪扩繁、育肥及深加工厂。

今年推荐读《万达哲学》,通过读这本书让大家更加深入了解万达文化。

2015年全国经济形势仍然严峻,经济增长有可能继续放缓,这种情况下,希望万达全体同仁共同努力,坚决完成全年所有目标。

我写了一首《2014年感言》,与大家共勉。

  二零一四成标志,

  万达腾飞待指日。

  世界名企当有我,

  民族复兴争赴之。

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