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[每日干]看小米投资人刘芹自曝:与雷军一起的全垒打

精彩推荐 2014年11月21日 金错刀 73

文/金错刀(微信公众号ijincuodao。覆盖300万科技商业人群的每日一干货)

最近看到小米投资人、晨兴投资合伙人刘芹的一个长篇自曝口述,也算是一个最能抓住风口的明星投资人,在 PC 互联网初期他选择了迅雷,在PC 互联网后期他选择了UC、YY,在移动互联网早期他选择了小米。如何把握这几年的互联网大势。要狠,又要谨慎,最重要是把握风口,凭什么?有三句话我印象深刻:

1、中国跟美国的国情完全不一样。第一,流量在互联网里是很核心;第二,流量的实现不一定纯粹照搬美国。

2、全垒打。投 UC 挺有意思,我出了好几次价,一次比一次高。有一次雷军也很好奇,问我在市场看不懂 UC 的早期阶段,为什么敢于那么激进。我说我真的挺看好。我跟雷军一起讨论的时候,他问过我,你选项目的标准是什么?我说我就要 home run(棒球里的全垒打,引申为赢最大的);我说如果这公司没有 IPO 的潜力,我就不想投。

3、拷问创业的初心。一个创业者能够回到自己的初心不容易,能够对自己有一个不偏不倚的认知很难。有的时候是因为一直不顺利,缺少自信,有时候可能太顺利,成就来得太快,容易变得无法冷静面对自己。我无非是问 Sean 几个问题,你当时为什么创业,你今天的决定和你当年的想法比起来,你到底要坚持哪一个。如果你要愿意卖,我也愿意卖,我只是问他,你愿意卖吗?他说他想卖,他其实让我帮他来讨论一下要不要卖。他说并不是卖掉公司就拿钱再干别的。我问他,如果卖掉之后,你再继续做这个事情,环境是怎样的,机制是怎样的,你会用什么样的方式,你内心深处想要的是什么。

===全垒打的风格线:

来源:创业家 口述:刘芹

采访:刘建强 柯实

我认识雷军是在 2003 年,通过朋友,并非因为我们都是湖北人。我那时候给他推荐了一个叫迅雷的公司。

我 2000 年认识迅雷的创始人邹胜龙。他2003 年从美国回来,把工作辞掉,把家搬到中国,没有退路了,那是真创业。我们当时因为在做媒体业务,所以没有投第一轮,而是介绍给了雷军。后来我们杀回来干投资,立刻投资。我那段时间经常到北京来找他聊天,交流 行业里面各种机会,就成朋友了。与雷军相识, 是我投资生涯成长过程中的幸运机遇,他是我的良师益友。与他的深度交流,打开了我的眼界,看事情的高度变得不同。

我认为迅雷有做大的特征,有能做成大公 司的基因。我们当年对它的信心还是一直都没 有丧失过。迅雷下载的背后其实是搜索技术,加上一个P2P 分布式计算技术,这两个技术 都有极强的网络效应,有网络效应就都有做大 的可能,而且又切的是下载,是杀手应用。它的挑战和困惑是商业模式的摸索,它又赶上了2008 年视频这一仗。视频这一仗偏偏是媒体、内容、销售,是他们不擅长的,又把他们整个 战略方向拖到那个里面去。这个公司在商业模 式摸索中有一些波动,但是它技术上的门槛还是有的。

投资 UC、YY 都是雷军介绍的。我们那个时候在一起互相探讨很多项目,他在我们这边合作的项目很多,比如我推荐迅雷给他,他也推荐 UC、YY 给我们。有一段时间迅雷也挺火的,也是当年的明星公司。而且我们投UC跟 YY 的时候,它们还不是大家都认为特别热 门的好项目。我觉得我跟雷军在一起工作,都有一种一加一大于二的感觉。我们并没有约定我的项目你一定要投,你的项目我一定要投,是蛮自然的互相吸引的过程。

我们 2007 决定投资 UCweb,很多人不理解为什么要投手机浏览器。因为它有价值。它在这个浏览器上面放了一个网站分类导航目录。

我想不出来,为什么在美国雅虎首先出现——这是一个人工分类的导航列表——而后谷歌出现,把雅虎价值给打没了;在中国,却是先有了百度,但是很多年以后,出现了一个叫 hao123 的导航页,为什么?在中国,我们一直强调中国有“后发优势”,为什么是在百度搜索引擎出现后,又会出现一个人工分类的hao123?

这就存在一个非常有意思的核心细节。这说明中国有大量的网民是不知道怎么用拼音的,不知道怎么用键盘的,甚至是不知道怎么用搜索引擎的。拉丁字母打一个字做搜索非常简单,而中国用拼音写汉字输入到搜索框是很困难的。

这说明,第一,流量在互联网里是很核心;第二,流量的实现不一定纯粹照搬美国。2007年,还是塞班的时代。塞班的特点,是用手机键盘输入汉字,很痛苦;用手机键盘,要去按住搜索框更加痛苦。所以我们的答案很简单:UCweb 在 2007 年塞班的无线互联网时代是流量聚合核心。

这个决策的核心点, 就来自于我们对 hao123 一个不起眼的现象的思考。

投 UC 挺有意思,我出了好几次价,一次比一次高。有一次雷军也很好奇,问我在市场看不懂 UC 的早期阶段,为什么敢于那么激进。我说我真的挺看好。我跟雷军一起讨论的时候,他问过我,你选项目的标准是什么?我说我就要 home run(棒球里的全垒打,引申为赢最大的);我说如果这公司没有 IPO 的潜力,我就不想投。我觉得要有一个跨栏的高度,我自己一直守着这个高度,我愿意专注在那种有潜力的大的东西上,敢于冒险。

何小鹏和梁捷是两个产品经理和工程师,我在中国很少看到有创始人愿意这么 open。他们讲,在早期创业的时候,他们的名片印的都是副总经理,两个人出门跟人开会,说我们都做不了决定,我们回去跟总经理商量,其实他们没后面的总经理,他们就是总经理。他们有一种很朴素的、想要做大事的雄心,这是一点;第二,人贵有对自己不偏不倚的认知,我觉得他们有这种很客观的自知之明,愿意邀请更强的人加入。其实这是一种 power,一种很难得的能量。他们后来找到俞永福加入公司做 CEO的时候,还是让我挺震撼的,因为永福是我的VC 同行。

YY也挺有意思。当时它还只是多玩游戏网。我原来做杂志的时候,找猎头挖过李学凌。他那时候在网易,我对他还很有印象的。过了一两年,他干多玩,我又跟他聊,说我那时想让你来做杂志的主编什么的,因为他以前干过记者,又做过大门户。他挺客气地回绝我,我今天理解他的意思是,你这池子太小,我的野心装不下。

晨兴之前投过九城。我认为,游戏行业实际是个电影行业,做内容非常难持续,内容产业很难预测。我早期干投资的时候,天天泡在网吧,每天观察人们在互联网上干什么。我发现那时候很多人玩儿战队,打 CS 的战队,有公会,我意识到可能游戏行业的价值会逐步从内容向用户端迁移。而学凌跟我说,我们干了一个把十万个公会全部 host(入主)在我们的服务器上的事,我觉得这个很好,游戏产业一年差不多两百亿到四百亿的成长,抓住用户,就抓住了未来的价值入口。他切入了一个极有黏性的人群。雷军也推荐,但是后来能做到YY 这个事是当时没看到的。

这就是让我当时很喜欢多玩的两个原因,一个是人,很有野心,一个是我自己天天泡在网吧里面的发现。

雷军做小米前,曾经跟我持续打了 12 个小时电话。当时我在上海,从晚上 9 点钟打到早上 9 点半。他跟我聊了做小米的想法,我挺激动的。也没想到聊了 12 个小时,就一直在聊,觉得这事非常大。

我自己觉得当时的手机行业,其实是在重演一遍八十年代 PC 机在美国的崛起。我觉得苹果、安卓手机,其实不是手机,它是个PC,和传统手机完全是两个东西,所以我一点不恐惧传统手机可能对这个事不看好。如果IBM 知道 PC 机市场这么大,一定不会把这个东西丢给别人干的。

当时这个行业里,山寨机都能卖那么好,那么我觉得我们是发现了一次巨大的变革机遇。它可能是产业机遇,可能是几十年一次。那天晚上我跟他讲,这事做成了,肯定是百亿级别的。

那时候他在下决心的阶段,我觉得他是想找一个比较谈得来的,信任的人,一起听听大家的意见。他一直在问自己的问题,他拉人一起继续思考。

我们聊了很多东西,包括他对创业的敬畏感。现在大家会认为,小米在两三年之内就起来了,我觉得大家忘记了,雷军的小米实际做了二十年,他在金山的经历是基础。至少就我跟他一起交往、一起做投资时观察到的,他一直在反思,一个什么样的生意,值得你去创业,怎么能让创业变得更容易成功。我相信雷军的勤奋跟他的技术能力、管理能力,他在“术”这个层面上是很强的,他在“道”这上面的反思花了很长时间。我觉得他如果决定要做小米,这是在“人”上面一定能做成的,在“事”上,我觉得这事很大。

至于我们为什么没有跟着雷军投凡客,我们内部也讨论过,我们整体上对电商没有激进地押注,是不是过分谨慎、保守了?也许我们当时的保守就是错的。我们确实没有投凡客,但是我们也同样错过了京东。我们也见过刘强东,我们没投。

我们晨兴是一个团队。我今天谈的其实全是我们基金集体总结和提炼的东西,我们大家都在身体力行,我也是其中一个身体力行者。

我们每天的工作就是在判断,一个项目为什么要投。投资一定不是靠控制风险得到高回报的,一定是你看到了一个亮点。做投资,我的观点是看大势。企业家就像历史事件中的英雄一样,我认为历史从来不是英雄创造的,反过来,英雄是波澜壮阔的历史创造的,是时代趋势选择了一些人成功。

这就需要在大量的项目筛选过程中,每次逼问自己,这个项目背后的历史逻辑是什么。比如说我们那时候总结,互联网到底是什么,流量是什么,互联网技术的核心到底是什么。我以前演讲讲过,它就是超级链接,每个链接之间信息的流动就是流量。为什么谷歌会变成这么大的公 司,你既然是干这行的,难道你不问问自己吗? 我们的好奇心和追问本质的、刨根问底的求知欲,使得我们不断去思考。如果你对每个项目都有极强的求知欲,它会让你对每个项目产生很多你自己的想法,你还可以用时间去验证自己的想法:这个公司你没投为什么?人家后来怎么样了?如果这个公司你投了,哪里是你当时想对了。

我们的投资风格是少投精做,长期持有。对你投的方向要做长期思考,想透,这就是建立 筛选标准,投一些你真的愿意花时间的,然后精 心做投后管理;要有长期心态,这就要求你要去功利化,别那么在乎短期的收益;如果能放松下来,长远的信念让你能忍受很多短期的波动。

我觉得一个基金和另外一个基金做的事情90% 可能全一样,差异的 10%我很难说出来,但是可能会让很多事情变得有些不一样。比如我 们的投后管理,讲起来我们做的形式上差不多, 但我们的沟通方式和沟通深度可能很不一样。

第一,我们非常尊重创业者,创业者愿意 跟我们讲他很难跟别人表达的东西,他不会觉 得在我们这儿讲完了会收到一种负面的反馈,而且可能我比他更能体察他的那种痛苦。第二,我们在所投行业的积累,能帮助他看清楚他现在行业的情况,也许不全面,但对过去发生过这件事情、未来可能发生什么事情的探讨,能打开一个思路。

我们这次 9 月份开年会的时候,Sean(邹胜龙)提到了当初迅雷上市前面临被收购的事。Sean 说我帮了他一些忙。其实没有帮太多。那天我讲了一句话,我们作为一个创业者,都会碰到很难做的决定,我认为我只是帮助他回到创业的初心。

一个创业者能够回到自己的初心不容易,能够对自己有一个不偏不倚的认知很难。有的时候是因为一直不顺利,缺少自信,有时候可能太顺利,成就来得太快,容易变得无法冷静面对自己。我无非是问 Sean 几个问题,你当时为什么创业,你今天的决定和你当年的想法比起来,你到底要坚持哪一个。如果你要愿意卖,我也愿意卖,我只是问他,你愿意卖吗?

他说他想卖,他其实让我帮他来讨论一下要不要卖。他说并不是卖掉公司就拿钱再干别的。我问他,如果卖掉之后,你再继续做这个事情,环境是怎样的,机制是怎样的,你会用什么样的方式,你内心深处想要的是什么。

我们跟这些创业者之间的讨论,很多不是在董事会,大都是一些非正式的交流和沟通,随时都在发生。我们其实没有起决定性的作用,所有的决定都是他们做的,所以他们才当得起这些荣耀。我们不会觉得这公司做成了,是我们当年在里面起了力挽狂澜的作用。根本不是,但是在所有过程中,可能我对创业者内心深处怎么想一个问题,他的煎熬,有所了解,有时候提醒他们,能不能回到初心,把一些复杂的问题回归到最朴素的事情上。我就做一些这种事,让大家能够静下来。如果我们能起作用,就是这个作用。

不是所有的时候,我们都能跟创业者想在一块儿。所以我们一贯的原则是,如果能想到一块儿当然最好,如果想不到一块儿,我就听你的。如果我们非常不认同,我们也没有办法一定要拧过来。我觉得我们不是强势的投资人,我们无非是参与少一点。

每个投资人都有自己的风格,我们的风格也不是跟所有的创业者都能够匹配的。但我们守住一些基本的原则,我尊重创业者,契合度高的概率就比较大,所以我们跟大家的关系都处得比较愉快。

我会非常诚实,把我们对事情的观点讲出来;我尽可能站在公司和创业者的角度,把一些朴素性、根本性的问题挖掘出来,我们一起面对它。最终决定不是我做,得是你做。如果你愿意问我怎么做,我会告诉你如果我站在你的位置,我会怎么想。有时候在一些场景下,我们的意见真的不一致的时候,我们就少参与,因为我不认为我们全是对的,创业和投资永远都是少数派是对的,我们只是在少数里面再碰到有意见相左的,说不定他是对的。我们努力做到给创业者全勤的支持和帮助,但有时候做不到的,我也要对基金负责任。

做投资,我是干了一个我特别喜欢的事,这件事情已经成为我的生活方式,我在交朋友。我对每一个创业者发自内心地尊重他们,真诚地对待他们。我也不取悦他们,也不看低人家,无论从投资还是其它方面能帮就帮。

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