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中国平安、阿里巴巴、腾讯、华为PATH的无限游戏

精彩推荐 2019年7月23日 紫竹张先生 406
作者:戴老板

编辑:楚团长/董指导

 

进入到2019年下半年,中国资本市场掀起了一场轰轰烈烈的关于“核心资产”的真理标准大讨论。

 

正如伟大领袖所说的那样:“不是东风压倒西风,就是西风压倒东风,在路线问题上没有调和的余地。” 核心资产的攻辩双方也展开了激烈的斗争:有基金经理炮打司令部,把“核心资产”比作民国时期的租界地产,“依赖外国势力拉升估值,依靠压榨其它资产支撑盈利”,笔锋凶悍。

 

支持“核心资产”的一方火气则没那么大,原因极可能是仓禀实而知礼节,过去三年都是当权派,教育革命小将自然要彰显风度。他们只是简单的指出:核心资产估值不贵,而外资流入才刚开始,如果我们还只是在俗脂庸粉里选美,等到外国人把核心资产全部买光,去哪里后悔?

 

双方隔空对骂,攻诘无数,但如果把视野放宽,你就会发现:我们今天关于“核心资产”的讨论,其实在大洋彼岸的美国已经讨论了快十年了。

 

在美国资本市场,有五家公司被誉为美国的核心资产:Facebook、Amazon、Microsoft、Google、Apple,它们被美国媒体统称为“FAMGA”,即这五家公司的首字母集合。它们占了纳斯达克Top100公司市值的39.2%,而在过去十年大牛市里,如果你不买这五家公司的股票,基本很难赚钱。

 

从规模上来看,FAMGA已是庞然大物:微软10469亿美金市值、亚马逊9672亿美金市值、苹果9321亿美金市值、Google7845亿美金市值、Facebook5662亿美金市值,总和高达37307亿美金,富可敌国。更关键的是,它们的业绩靓丽、现金流强劲、商业版图不断扩张、估值虽不便宜,但似乎还能涨。

 

当然,看衰中国版“核心资产”一方的重要理由就是:美国核心资产FAMGA代表着科技和创新,我们的核心资产却只是53度的东方神水,想想就让人沮丧。

 

这个观点足以引发共鸣,但并不准确。在中国,虽然代表科技创新的核心资产并不多,且大都不在国内上市,但也能凑出一桌麻将的阵容,足以可以跟FAMGA媲美,它们就是中国平安(PingAn)、阿里巴巴(Alibaba)、腾讯(Tencent)和华为(Huawei)。如果把它们的首字母提出来,就是:PATH

 

PATH在英文中有“路线”的意思,比没什么意义的FAMGA要有内涵一些,但从市值角度,两支队伍差距比较明显:阿里4504亿美元市值、腾讯4411亿美元市值、平安2354亿美元市值,华为如果上市的话保守估计不会低于2500亿美元,加起来13769亿美元,大概是FAMGA总市值的三分之一。

 

大国的崛起,一定会伴随着世界级科技公司的诞生。中国的PATH能否有跟美国的FAMGA分庭抗礼的那一天,是这两个全球前二经济体之争的核心注脚。

 

从直观上看,PATH是有机会的。它们不仅在固有领地里毫不松懈,还在能在跨界的领域里持续创新,比如腾讯从游戏做到综艺、阿里从线上切到线下、华为从设备做到手机、平安从金融切进科技。它们跟FAMGA一样,似乎掌握了某种无限扩张的能力,能将疆域版图不断向前推移。

 

中国的PATH为什么能够持续扩张,以及他们会以什么样的path(道路)来扩张,这是一个好问题。本文将通过分析PATH所具有的四重共性,探讨它们业务创新能力背后的原因和逻辑。按照公号老习惯,文章将分成四个部分。

 

01. 不可攻击:瓶装液体的神奇定律

02. 需求纵深:核心用户的N重挖掘

03. 组织保障:老师傅的十八般兵器

04. 进化能力:大象怎么样翩翩起舞

 

下面进入正文部分。

 

 

 

01.  不可攻击:瓶装液体的神奇定律

 

 

 

巩固此根据地的方法:第一,修筑完备的工事;第二,储备充足的粮食;第三,建设较好的红军医院。

——《中国的红色政权为什么能够存在》

 

早在1938年,华尔街大佬们就对可口可乐下了“判决书”:市占率已到顶点,辉煌难以为继。对瓶装液体的股票过早言顶,似乎是一个中美股民共同喜欢犯的错误。

 

但股神从来都是例外。从6岁起就通过兜售可乐赚钱的巴菲特,自1988年买入可口可乐的股票,至少攫取了150亿美元的利润。在1993年的致股东信中,巴菲特阐述可口可乐的逻辑时,将他的投资理念比喻的非常形象:宽广的“护城河”(economic moats)才能给投资者带来持续的回报。

 

护城河这个词,经过这么多年连篇累牍地解读,早已下沉到了18线城市的菜市场,我们在这里用另外一个词来形容顶级企业的护城河:不可攻击性。

 

这个词源于2000年的Berkshire Hathaway股东大会。巴菲特在会上解释道:“我们根据‘护城河’加宽的能力以及不可攻击性作为判断一家伟大企业的主要标准。而且我们告诉企业的管理层,我们希望企业的护城河每年都能不断加宽。”显然,“不可攻击性”是企业护城河宽广的一个结果。

 

有的企业科技感十足、技术门槛高,但一旦面临巨头的降维竞争,便如同1940年的法国,被德军突破防线后无险可守,一个月内便投降亡国;有的企业看起来不起眼,却在核心领地罗织出层层阻拦网,如1937年的淞沪,水网密布防线层叠,日军啃了三个月才啃下,时间足够灭亡三个法国了。

 

德国装甲兵之父古德里安曾经说过[1]:“一种武器效能的大小,取决于当时与之对抗的武器的水平。”这段话翻译成商业话语便是:企业的核心竞争力,取决于对手攻入你的战略腹地的难易程度。从这个角度看,PATH之所以有源源不断的弹药支撑持续扩张,原因就是其核心业务具备“不可攻击性”。

 

著名机构晨星(MorningStar)曾总结过五大护城河属性:1. 成本优势:无法复制的低成本;2. 规模优势:经营规模的强压;3. 转换成本:转换使用的高代价;4. 无形资产:专利品牌的附加值;5. 软护城河:难以量化的软助力。我们借助这5个维度,来对PATH四家企业的“不可攻击性”进行拆解。。

 

P: 平安护城=业务协同(规模优势)+客户绑定(转化成本

 

平安首席财务官姚波在2016年提出了对平安集团的全新估值模式:平安利润=客户数量×每位客户的利润。中国平安近年来发力互联网端,在保险、银行、证券、互联网金融以及医疗健康等各业务线上形成了良好的协同效应。2018年集团拥有的1.84亿名个人客户中,34.6%同时持有多家子公司合同。

 

用各业务线估值累加的模型,显然已经不能够真实反映平安集团业务协同带来的增量效应。新估值模式实际上也是平安集团管理层互联网思维的一种展现,“金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市”五大生态圈的用户规模已达5.38亿,对竞争对手形成了极强的规模优势。

 

金融行业的特殊性在于客户资产一旦沉淀在具体业务中,就很容易被绑定。富国银行的研究表明如果一名客户在一家银行有四项以上的业务,他就很难再离开。拥有全金融牌照的中国平安经营中树立了极强的品牌信用,而互联网科技思维更让企业获客更为便捷,金融与科技交织出了多元生态场景的护城河,用户极具黏性。

 

A:阿里护城河=管理体系(软护城河)+平台模式(规模优势)。

 

2011年3月,王兴当面跟马云说:你最强的是战略和忽悠。马云反驳道:其实我最强的是管理。王兴沉默了一会回应道:我相信。

 

这对话听起来颇有点马云喜欢的武侠禅意,但实际道出了大家公认的事实:阿里的核心竞争力之一就是管理体系。包裹在武侠花名和东方组织架构之下的是现代管理科学,价值观统一和组织协调性强赋予了阿里极强的组织力,“召之即来,来之能战,战之必胜”的阿里铁军令人胆寒。

 

阿里护城河的另一面,则是有些老生常谈的互联网平台效应。无论2b、2c业务,阿里始终聚焦平台型商业模式。当业务形成规模后,互联网平台往往呈现出越用越好用的特征。淘宝卖家越多,买家购物体验就越好,在支付宝、阿里云、菜鸟物流等业务线上,这样的逻辑同样存在。

 

从这个角度看,拼多多其实只打到了阿里的外围阵地,像是兵临莫斯科城下的德军部队,虽然用望远镜能看到克里姆林宫的尖顶,但再往前一步,却是千难万难。

 

T:腾讯护城河=流量资本(规模优势)+用户黏性(转换成本

 

3Q大战后,马化腾让16位高管在纸上写下自己认为的腾讯核心能力,最后经过讨论,答案被聚焦在两个词:流量和资本。

 

之后的故事路人皆知,刘炽平挥舞着资本几乎成为中国最大的VC机构,微信九宫格成为所有互联网创业者眼热的流量入口,东兴局上,马化腾端坐主位。其实无论流量还是资本,本质都是微信和QQ两款超级APP的规模效应下的竞争优势,让腾讯拥有了中文互联网最大的流量池。

 

转换成本高是社交软件的天然优势,这构筑了腾讯护城河的第二条核心防线。无论是网易的易信、阿里的来往、抖音的多闪,还是罗永浩的子弹短信,刚问世的时候都热闹无比,但它们无法迁移微信的熟人关系链,因此全部阵亡在了腾讯的壕沟前,一个能打的都没有。

 

要想攻入腾讯的腹地,可能需要两个条件:一是连接方式出现变化;二是腾讯自己犯错。两者缺一不可。

 

H:华为护城河=人才红利(成本优势+科研专利(无形资产

 

在PATH中,华为是表面上最没有护城河的,任正非在业界以“居安思危”闻名,经常讲“华为倒闭是迟早的事情”,其实并不是在故作谦虚,而是真的害怕。

 

这跟华为的业务模式有关。在华为传统的电信设备领域,客户悉数为B类客户,数量少而集中,只关心技术和价格,竞争激烈,倒下的巨人比比皆是,其中不少还都是华为亲手干掉的;在智能手机业务,消失的品牌就更多了,如日中天者如诺基亚,防线崩塌的速度也令人瞠目结舌。

 

华为真正的优势,是中国工程师红利带来的成本优势。扎实的基础教育和大学扩招政策为中国培养了庞大的工程师队伍,养一位西方专家需要汽车别墅,但一位华为工程师天南地北的996却要不了多少钱,科技人才的成本优势,是华为在与发达国家的科研竞赛中的法宝。

 

坦白讲,华为每年巨额的研发投入(2018年华为研发投入高达1015亿),可以形成强大的竞争优势(比如5G上领先半代),却并不能构建长期的护城河,甚至可以说,巨额研发投入是华为维持竞争优势所必须要付出的代价。这意味着企业要枕戈待旦,毫不松懈,非常辛苦。

 

因此,能攻破华为的核心防线的对手,未来只会诞生在一个跟中国一样有着充足科技人才供应的国家。从这点上看,这家公司的运数,也是国家的运数。

 

综上所述,PATH四家公司处在极难被攻击的位置上,这赋予了它们向其他赛道拓展的本钱。但这种拓展能否成功的关键在于:核心用户有多少需求可挖?

 

 

 

02. 需求纵深:核心用户的N重挖掘

 

 

 

凡属正确的领导,必须是从群众中来,到群众中去。

——《关于领导方法的若干问题》

 

在PATH这四家公司中,平安和华为创办于1988年,腾讯创办于1998年,阿里创办于1999年。它们的诞生,都是抓住了核心客户的一种需求:阿里满足了电商的需求、腾讯满足了社交的需求、华为满足了通信的需求、平安满足资产配置的需求。

 

需求很广泛,按照马斯洛的金字塔模型,需求被分为生理、安全、社交、尊重、自我实现等五个层次。然而,实际上,需求的每个层次并不是绝对的上下级,也不是完全的传递关系。因此,能否在正确的时间,辨识匹配的需求,满足需求,成为公司建立发展的分水岭。

 

换句话说:好的公司满足用户需求,优秀的公司,则培养了一个广泛的需求池。

 

以阿里为例:电子商务交易的需求,不仅可以沿着品类扩张,而且可以随着环节不断渗透。因此,阿里从淘宝扩展到了天猫,从撮合跨越到了交易,产生了支付宝。而有了支付工具之后,应用场景也不断扩张,从购物到住店、乘车、缴费等等,只要是用户消费的场景,就有阿里。

 

以腾讯为例:社交连接了一大批个人用户,这些用户的需求是一个广阔天地。因此,腾讯基于QQ,拓展出了游戏、视频、读书、音乐等多个业务。只要好“玩”,就有腾讯。

 

金融需求也是一个可以深度挖掘、广泛扩展的领域。平安覆盖了医疗、养老、汽车、教育等多个领域,而在一些医疗理赔过程中,平安感受到用户对更好、更便捷享受医疗服务的强烈需求,于是,平安投入了资金、技术、人才,开发了“平安好医生”的APP,而且通过AI辅助技术有效地提高医生诊断的效率,成为用户全天候的移动私人医生。

 

与此同时,为了给机构提供医疗服务,平安也成立了医保科技,依托强大的医学知识库,采用区块链、云计算等技术,为医保管理机构提供精细化、移动化的管理服务,也为参保人提供了“城市一账通”等快捷支付通道。从最初的医疗保险业务出发,平安构造了一个“患者-医疗服务提供商-支付方”的高效化生态体系。

 

而在金融延伸到的汽车、房产、城市等领域,平安也相继通过“汽车之家”、“智慧城”等公司,为用户带来高科技、高匹配的服务,实现“生活不费心、城市有温度”的新时代体验。

 

从基础需求出发,PATH四家公司相继开发出了一块广阔的“需求池”,不仅满足、创造客户需求,也将各个业务之间的客户进行共享,提升服务的能力,最终不断提高四家公司的天花板。

 

当然,建立用户的需求池,只是开始,匹配能满足这些需求的“能力库”,则成为关键。

 

 

 

03.  组织保障:老师傅的十八般兵器

 

 

 

政治路线确定之后, 干部就是决定的因素。

——《中国共产党在民族战争的地位》

 

公司在提供产品服务时,无非要解决四个问题:生产什么、如何生产、生产出来、卖得出去。这四个问题循环交替,将需求转化为产品,成为公司不断前进的动力。而这个过程则要求公司拥有一个十八般兵器的能力库。

 

首先是组织管理的能力。产品从0到1的过程,也是公司员工快速壮大的阶段,如今,阿里巴巴拥有10万人、腾讯5.5万人、华为19万人、平安集团38万人,有效管理员工,成为关键。

 

阿里巴巴创业之初便搭建了薪酬、培养、考核等激励体系,而随后更是借鉴创造了“政委制”,成为业务团队的合作伙伴,保证公司价值观的一致。腾讯则采用“总办、事业群、工作室”等层级架构,实现管理和激励;华为著称的则是其“基本法”和激发斗志的“员工持股制”,公司99%的股票由工会持有,最终覆盖近8万人。

 

在创新和开放浪潮中诞生的平安,也时刻注重维护创新、执行的氛围,而这个抓手就是“赛马制”。不仅要通过“相马”找到最合适的人才,更要通过对员工个人、团队设置末位淘汰的“赛马”体系,保持人才体系的活力。而2018年末,平安更是大胆地增设了三位联席CEO,增加公司竞争的“狠劲”。这也是平安提升外部竞争力的重要武器。

 

其次是研发的能力。在科技时代,这个因素的重要性毋庸置疑。阿里巴巴、腾讯、华为,无不是以码农起家、以码农、工程师来实现壮大,而中国平安也在多年的发展中,累计投入了近1000亿元,逐渐打造了一只科技大军,包括9.9万科技人员,2.9万研发人员和1千多名顶尖科学家,全面促进人工智能、区块链、云计算等核心技术的提升。

 

这些技术也开始赋能金融服务、医疗健康、汽车、房产、和智慧城市等集团五大生态圈。例如,利用人工智能技术,平安打造人脸识别,准确率达到99.8%,应用于金融服务、机场等30多个行业,利用大数据、图片识别等技术,在车险理赔查勘中实现智能人员调度、极速到达现场、极速定损理赔,95%的日间案件可以在5-10分钟内开展查勘;在区块链领域,基于区块链技术,建立世界领先的五大医疗健康数据库。

 

优秀的研发能力,能够不断提升产品精进曲线的斜率,从而为客户带来更大的受益和更良好的体验,加速口碑的形成、扩散,延长用户的产品使用周期,成为公司发展的飞轮。

 

幸福的家庭,各有各的快乐。PATH四家公司也拥有各自的特色能力,以适应各自领域的扩展。以华为为例,其无论在研发团队、还是营销团队,都体现了“狼性”的能力。这成为其退守过冬的粮草、开辟疆土的兵器。也由此有了华为核心网的逆袭、手机的崛起、以及汽车等业务的布局。

 

而平安的优势在于业务场景的广泛性。金融已经从传统的银行、信托等领域,延伸到了普通人生活中的一点一滴。而面对广阔丰富的应用场景,平安充足的资本,也成为科技创新的定心丸。自2003年以来公司净利润增长了60倍,总资产也增长了45倍。不仅拥有A股、H股两大融资渠道,也通过保险产品的合理配置,积累了充裕的浮存金。

 

好的人才管理机制,打造强有力的研发大军,生产出有卓越功能、满足用户情感诉求的产品,把握时代的科技趋势,这就是PATH四家公司能力库的核心要义。

 

 

 

04.  进化能力:大象怎么样翩翩起舞

 

 

 

进攻是消灭敌人的唯一手段,也是保存自己的主要手段。

——《抗日游击战争的战略问题》

 

贾跃亭前脚唱着大风越狠我心越荡,后脚就踏出国门成为我国最大的债务输出单品,乐视“生态化反”的梦想就这么停留在PPT里窒息了。

 

但通过构建丰富业务生态,谋求失控性系统进化从来都是顶尖科技企业追逐的方向。投资人李国飞将企业生态进化力的评估分为了六个维度[2]:

 

1.     公司业务是否有丰富的多样性?

2.     管理体系的机制起了怎样的作用?

3.     公司的事业部被授权是否充分?

4.     公司是否鼓励内部的竞争?

5.     公司内部考核机制是否长远?

6.     公司和主要客户的关系是否足够牢固和强大?

 

PATH能够不断的在新商业领域开疆拓土,卓越的进化力是其共有的重要素质。

 

平安集团在与基础业务有深度链接的金融服务、医疗健康、汽车服务、城市建设的五大领域中孵化了陆金所、平安好医生、金融壹账通、医保科技等科技创新平台。聚焦科技与金融的长远战略,构建出丰富的业务多样性。而在此基础上,拓展的5亿多用户则成为反哺生态的动力和源泉。

 

过去十年间平安在科技领域的投入已超过1000亿,人工智能、云计算、区块链三大核心技术已广泛应用于核心金融、医疗业务的客户经营、渠道管理、客户服务和风险管控等场景中。伴随着与用户和商业伙伴的链接越来越深入,未来平安集团协同效应的增益下,科技进化将会越来越快,形成金融之外的科技专利护城河,截止目前,平安的专利申请数已悄然达到全球第一,专利申请已达12051项。

 

从科技领域不断实现进化的还有阿里巴巴,电商、物流、金融、云计算每一步都似乎水到渠成。考虑到阿里从来习惯自上而下推动业务,其战略前瞻的准确令人咋舌。管理体系和平台型的商业模式即是阿里的护城河,似乎又是其保持进化力的根基。中文互联网企业对于阿里一直梳离,但当行业进入下半场,互联网延安值得学习。

 

中文互联网双峰的另一极腾讯则似乎是阿里的镜像,自QQ秀开始,将这家巨头推上顶峰的产品从来都来自内部竞争。张小龙在脱颖而出之前,腾讯内部有三个团队在开放移动即时通讯;《王者荣耀》是踩在另一款名为《全民超神》游戏的尸体上才成为国民手游的。

 

马化腾在2012年的演讲《灰度法则的七个维度》中阐述了自己的管理哲学:如果一个企业已经成为生态型企业,开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高,创新就会从灰度空间源源不断涌出。我倾向于生物型组织系统,外界看起来似乎是混乱和失控,其实是组织在自然生长进化,在寻找创新。

 

华为如今的slogan“构建万物互联的智能世界”显得气象万千,贸易战的C位担当更是将其送上了神位。以技术见长的华为在发展历程中,充满了进化的跃迁时刻。从程控交换机到全套电信移动解决方案、从2b寡头到2c电子消费领域霸主。在5G时代的前夜,我们审视这家中国科技的骄傲时会发现,它的进化力似乎完全来自内功。

 

手机、电脑、芯片,无论研发如何艰难,华为总能迎难而上。任正非近乎迷信的疯狂从美国引进现代科学管理体系,最终成为了华为攻无不克战无不胜的法宝。“钱给多了不是人才也是人才”的考核机制则让无数工程师充满着狼性为公司攻城略地,让无数消费电子公司感到胆寒。

 

PATH的进化力各有倚重,但是企业想要不断拓宽商业边界,就必须要在科技创新上不懈努力。

 

 

 

05. 尾声

 

 

 

1987年,华为在深圳成立,主要做香港交换机的代理销售业务,而当时香港正是中国大陆物资的窗口;

 

1988年,中国平安正式获批,成为我国第一家股份制保险公司,而当时正是国内商业发展、保险业恢复的起步;

 

1998年底,腾讯在深圳成立,作为改革开放先锋的深圳,理所当然也成为了互联网这一新兴事物的温室。

 

1999年,阿里巴巴在杭州成立,时逢中国加入世贸前后,中国小商品纷纷出口,热销全球。

 

每一家公司的成立、发展,都是时代的雕刻。而伴随着中国经济的崛起,PATH业务纷纷进化、转型,都已成为世界500强的常客。

 

华为,从代理走向自我研发的道路,伴随中国通信业从1G、2G时代的看人脸色,进化到5G时代的技术引领。平安伴随着时代的跃迁,从保险拓展到综合金融领域,并顺应科技浪潮,成为金融、科技双驱动的公司。

 

腾讯从早年的模仿ICQ,到独立研发各类游戏,并在微信时代崛起为帝国,背后是中国网民需求的激增;阿里巴巴,也从早年的贸易撮合平台,转型为国内最大的云服务公司,踩着互联网从IT时代走向DT数据时代的步伐。

 

尽管中国已经是全球第二大经济体,但中国的故事远未结束、科技的浪潮也还未停歇。不用羡慕微软、苹果、亚马逊这些万亿美金市值的公司,中国的万亿美金巨头也一定会在PATH四家公司中诞生,这是一种历史的必然。

 

全文完。感谢您的耐心阅读,请顺手点个”在看”吧~

 

参考资料:

 

[1]. 闪击英雄,古德里安,2006年

[2]. 投资框架2018,李国飞,2018年

[3]. 中国的PATH,能否超越美国的FAMGA,秦朔,2019年

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作者系网易新闻·网易号“各有态度”签约作者

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