别再抱怨阶层固化、没有背景了!企业最需要的这5个特质,年轻人,你有吗?

导语:2018年,似乎是互联网创业黄金十年的分水岭:“寒冬”已来、大幅裁员的消息不绝于耳。可吊诡的是,明明是寒冬笼罩的境况,却诞生了多家强大的企业。截至2018年,世界上市值最高的10家公司中有7家属于互联网企业,前五名则被互联网独占。

每个行业似乎都有个共同点,一部分人始终跟风焦虑,而另一部分人默默崛起...

同样在2018年,京东数字科技实现全面盈利,完成B轮融资,估值突破1300亿,其中科技收入占比翻3倍,基础业务、创新业务、海外业务和科技能力均实现突破性进展。这家企业做了什么?2019年,他们还能创造多大的成就?他们如何认识自己,又是如何蓄力,面对未来?

日前,其CEO陈生强进行了年度总结性讲话,或许从这个演讲中我们能找到答案。如有收获,欢迎留言参与讨论,智谷君将综合留言质量和点赞数,抽取3位参与读者,各送出一本《原则》

01

2018,战略升级

先回顾一下2018年,看看我们都做了哪些事情,做的怎么样。

第一,公司实现了战略升级、组织升级和公司更名,完成了从京东金融到京东数字科技的进化。

对于这一系列的动作,也许大家会觉得来得比较突然。

但实际上,在过去的几年里,我们一直在思考,如何能把金融服务做的更好,如何能让金融更好的服务产业,如何让产业更好的连接科技,这一系列的思考,到2018年真正迎来了可以落地的天时,我们也把握住了这个机会,实现了又一次的突破。

第二,我们实现了全年盈利,收入结构也发生了转变。

2018年,我们的科技服务收入占总收入之比较2017年翻3倍,验证了我们科技服务模式的有效性和高增长性。

第三,我们完成了B轮融资,公司估值超过1300亿。

分解到几个重点战略板块来看:

1. 基础业务再上一层楼。

①个人服务群组,在实现自身盈利的同时,已经开始“走出去”。

这里面有几个重点突破。

一是信贷业务平台化。

消金(消费金融)业务中50%的贷款是外部金融机构出资,金条业务中95%以上是由银行直接放贷。

二是白条等消金业务作为一种生态模式,不仅仅局限于服务京东商城,也开始服务于招聘、出行、旅游、汽车等行业。

三是支付业务在外部场景的应用也取得突破性进展,外部线下订单同比增长10倍,目前整体占比超过30%。

四是校园生态和农村的服务范围不断扩大。

我们已经连接全国2914所高校,超7万合伙人,成为全国最大的校园生态服务商;京东金融小站截至目前已经建成1万多家,服务农村用户2000万,实现了C端全系列产品在农村渠道的下沉。

②企业服务群组,在既有业务高速增长的同时,也长出了新的能力。

一是业务平台化,2018年金融科技搭建了借钱、银行+、票据三大平台,连接超过70家以上金融机构;二是核心能力实现对外输出,形成针对不同行业的数字化服务方案,与一些大宗行业头部企业达成战略合作。

③资管科技业务,正式成为一个独立的板块。

我们搭建了一套围绕资管机构客户的服务体系,包括资产服务商的ABS云,智能债券投研系统FIQS,以及新一代人机互动的销售交易平台FICC。

目前,在国内还没有任何机构提供这样整合的产品和解决方案。首批FIQS试用合作伙伴覆盖各类金融机构20余家,试用机构资产管理规模超过8万亿。

2. 创新业务开花结果,科技服务向更多的产业进行延伸。

2018年初成立的京东城市,基于大数据和人工智能所打造的“城市操作系统”,目前已经在为天津、南京等数十个城市提供智能城市的相关服务.

创新科技业务部成功孵化出的农牧业务,用“AI+IoT+SaaS”组合成智能养殖解决方案,并实现了商业化落地,被院士级的农业专家称为“农业的产业革命”

数字营销业务也实现了破局,京东钼媒依托物联网技术推出智能屏幕操作系统,打通了线上广告位和200万块线下智能屏幕,这是一个屏幕共享与在线管理的媒体集群,让线下屏幕和线上广告位一样,能够实时、精准的进行投放。

在智能机器人领域,我们在产业链整合、核心技术研发和产品创新方面迅速完成了超越和布局,先后研发出了机房巡检机器人、智能通用底盘等产品。

3. 我们的海外业务,今年也迈出了坚实的一步。在泰国,我们的合资公司已经落地,并拿到了反洗钱合规认证、外资准入认证。

4. 整个数据和技术体系的完善与提升。

今年我们单独成立了一个统管数据的一级部门——智能大数据部,负责整个数据战略的制定和实施。

此外,我们还新成立了7位中国工程院院士参与的两大研究院——京东智能城市研究院和京东农牧院士研究院,全面提升我们在智能城市和农牧业务上的技术能力。

过去一年,我们在大数据、人工智能、物联网等领域的前沿技术全部实现了产业级的应用。3D机器视觉领先行业,伪造人脸检出率达到99.99%;自动化机器学习平台,基于知识行为图谱快速建模,建模精度可提高3倍。除此之外,还有很多的技术突破,我就不一一列举了。

总结来说,2018年,是我们完成战略升级并成功初步落地的一年。

这些成绩,也许还不算太过耀眼,但他代表着用户对我们的认可,代表着我们过去一年所挥洒的汗水、泪水和家人的付出是值得的。

02

2019,互惠共生

但成绩只代表过去,不代表未来。

未来的我们,还能够创造多大的成就,从根本上取决于,我们这一群人是否能够在同一个共识下做事情,是否我们有共同的方向和目标。

刚才上场之前给大家唱了一首歌名字叫《存在》。

虽然唱的不大好,鼓也打的不太好,但我理解这首歌想表达的是:

当我们在面对抉择、面对彷徨的时候,需要回到原点,问一下自己,我们到底为什么而存在?有了这个答案,才真正有可能说,我们大家都是在一个共识之下去做事情。

还记得那是2013年10月16日,当时我刚接了金融这个活,我就问老刘(刘强东),这个活我去做,你有什么要求?

他就跟我说了两点要求:

第一,是要做这个行业里最脏、最苦、最累、最难的活,因为这一定是行业里最有价值的事情,也最长久的事情。

第二,如果有100块钱可赚,赚70块就可以了,留下30块,不管你给你的上游供应商还是你让利给你的客户,反正你只能赚70块钱。

这里面实际上是说了三个核心点:

一是我们要做对社会有长期价值的事情;二是要构建自己的核心能力;三是要跟你的客户和合作伙伴分享价值,互惠共生。

这三个点,是整个京东最为本质的商业价值观。京东金融是从京东孵化出来的,我们的商业价值观与京东一脉相承,包括我们选择做什么样的事,以及如何做事,都是一样的逻辑。

首先来说,我们做事情有一个判断标准,就是只做对客户和社会有长期价值的事。

京东金融最开始选择做供应链金融和消费金融,就是基于整个零售产业链上的中小微企业和年轻消费群体有这样一个需求,而既有的金融体系因为受限于获客、风控和运营等环节过高的边际成本而不能更好的提供所需服务。

如果能够通过降低获客成本、风控成本、运营成本,提高效率同时提升体验,去覆盖这些中小微企业和消费者,为他们提供普惠的金融服务,那就是对社会有长期价值的事情,所以我们就选择去做。

选择去做之后,接下来我们必须要做的事情,是构建在这个行业的核心能力。

而在金融行业,最本质也是最难的事情,是风险管理。而我们要想实现更低成本、更高效率和更好的用户体验,就必须选择用数据和技术去搭建模型,用机器去建立自动化的授信和放款方式,才有可能实现。

所以这个事情,不管多难多苦多累,花多长时间,我们都必须去做。当我们建立起这个核心能力之后,不管别人多有钱,多有资源,至少也必须要花同样的时间,才有可能做到。

风险管理是我们当初在做金融的时候所建立起来的核心能力之一,而当前,我们已经迈入数字科技阶段,进入了更多的行业和产业。同样的道理,我们要想在这些新的行业创造长期价值,也应该在这些行业或产业都建立起自己的核心能力。

其实,我们可以把核心能力看成是1,而核心能力所对应业务的拓展是往1后面加0。一个业务要想实现从1做到100,从100到1000,首先要思考这个业务怎样才能够迅速实现规模化,以及如何具备网络效应。

与此同时,每个人还要多思考自己的业务能够从公司其他的业务中获得什么支持,自己又能给其他业务带来什么附加值,大家一起协同去把业务做得更好。

所以当我们做金融业务的核心能力和规模积累到一定的程度后,你就会发现:

这些能力的真正意义或价值,并不局限于服务自己。而是还能利用这种能力去帮助金融机构去优化成本结构、提高效率、提升体验和模式升级,这会给社会创造更大的价值,所以我们要去做金融科技。拓展到今天做产业数字化,其实逻辑是一样的。

最后,我们再回过头来看,为什么这一路走来能够不断赢得客户和合作伙伴的认可?

因为我们的模式是降低了行业的成本,给行业合作伙伴创造了增量收入,我们只是从中赚取了一部分属于自己的收益。这是一种与客户和合作伙伴共享价值的方式,本身是一种互惠共生的商业价值观。

实际上,坚持互惠共生,在传统经济学理论中是不支持的。因为传统经济学强调企业要以追求自身利益最大化为目标。

但在金融危机之后,很多人发现,实际上社会不应该是弱肉强食、马太效应这样一个运行方式,由此一种强调“企业要兼顾每个跟自己发生联系的利益相关方的利益,并找到整个生态系统的痛点在哪里,从而加以解决”的互惠经济学开始兴起。虽然互惠经济学还不是一个共识,但我们的这种商业价值观恰好是与互惠经济学不谋而合。

确定了这样的商业价值观之后,当我们在业务经营中遇到一些难以抉择的事情时,就可以回到原点,用我们的商业价值观来评判。比如:

当长期价值和短期利益发生冲突或矛盾的时候,长期价值第一;

当风险与业务发生冲突或矛盾的时候,风险第一;

当客户体验与KPI发生冲突或矛盾的时候,客户体验第一;

当业务增长与利润产生冲突或矛盾的时候,增长第一。

除了这几个,实际上我们遇到的选择难题还有很多。这个时候,你不能靠猜别人的想法,包括猜你老板的想法,因为这都没什么用,最后做砸了事情,也不会有人替你买单。

03

组织进化

有了上面这些商业价值观还不够,我们要成为一家长久的公司,还要不断提升我们的组织生命力。

从2019年开始,公司会投入更多的资源在人才培养上面。

人才是生命力之源。

公司未来要往前走,必须要培养足够多的年轻人成为未来的领导者。

公司目前所有核心管理者中,85后已经超过10%。在所有经理层员工中,90后目前占比10%;未来三年,我们要让85后核心管理者超过30%,让90后的经理和高级经理层员工要超过50%,并且增加主要来自内部晋升。

这些年轻人,应该是有领导力,真正能够带兵冲锋打胜仗的人。这些人应该具备这样一些特质:

一,不甘于平庸,敢于自我进化,不断创新去闯出新的天地;

二,格局足够大,能够在本位之上,用更“高维”的视角分析问题、解决问题;

三,用容人的胸怀去发掘人才,让团队不断能够进化;

四,有担当,敢于去做决策,而不是把球踢给上一级;

五,以终为始,遇到难题不绕着走,直到把问题解决掉;

对于有上述特质的年轻人,公司的态度是不拘一格用人才。从2019年开始,前20%价值观和绩效双高的优秀员工,可以破格晋升,突破晋升的时间、职级要求。破格晋升只看价值观和绩效、不论资历,只要能力达到要求、贡献度够,可以无上限突破职级进行破格晋升。

在过去的五年,我们的组织和我们每一个人,都经历了进化和成长。我们不断做正确的事,和正确的做事,让我们打造了今天的数字科技版图。对于未来的五年,我们能够创造多大的版图,创造多少新的价值,现在还难以预计。

但可以肯定的是,五年后的公司,肯定是一个比现在更好的京东数字科技。在这里的每一个人,也一定会是一个更好的自己。

我始终相信,凡走过,必留痕迹,凡寻找,必能找到。让我们一起去做那些真正有价值的事情,唯有如此,我们才能不负韶华。当我们老去的时候,总要留下一些故事说给孩子们听。

感谢京东数字科技的每一位伙伴。

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