形势正在起变化:做“商业帝国”梦的企业,注定崩塌!

◎作者 | 王京刚

在庄子的《齐物论》中:对于“齐物”而言 ,最高境界为物我统一,死生合一。如“庄周梦蝶”透过“梦”表达了人生如梦的主题,将“我”与“蝴蝶”融合,超越主客体的对立,破除了“我”与“非我”的界限,进而达到了主客体的统一和谐境界;又将死生问题由庄周、梦、为蝴蝶,加以美化,审视生死,认为死生如一,达到外死生,无终始的境界。进而庄子认为,道是宇宙的本体,它超越时空的限制而无所不在,万物都是道的化身。

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对于“齐论”而言,“言”只是人把握事物的工具,“论”则是用言表达出来的人对事物的看法和见解,“齐论”重在齐诸子百家之言论。庄子指出是非之争是一个无穷无尽的毫无意义的循环,使众生脱离这种苦难的社会的办法就是解除儒墨理论建构出来的道德体系和社会制度给人思想的禁锢。

是为“颠覆”,以记之。

这个世界一共发生了四次工业革命,第一次以蒸汽机为代表的第一次工业革命,第二次是以电力和内燃机为主的工业革命。第三次是已经在进行的互联网革命。第四次是一定要到来的物联网。

值得一提的是,中国很多企业正在如火如荼的做两个事情:一是共享经济,二是传统制造型企业的智能化改造。但是往往陷入“同质化+走量+价格战或噱头营销”的寻死模式中。

先说“共享经济”。从根源上追溯,共享经济应是生态圈当中参与创造的悠关各方都能够得利。在此生态圈中的各家企业就是零和博弈,等着赚钱就可以。平台也是一样,平台一定是赚钱的,那么平台上其他的能不能赚钱呢?若是这个平台只管打价格战,是否赚钱它不管。如此导致现在全国各地的共享单车大批量报废,据说这些钢铁可以造五艘航母。这样的“共享经济”不是我们想要的共享经济。

而智能化改造,“机器换人”+“个性化定制”,但并没有从“大规模制造”,真正走向“大规模定制”。还是通过低成本策略,利用“走量”来参与市场竞争的老套路,本质上并没有改变“低价竞争”的恶性循环。

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这两个维度,窥一斑而知全豹——中国的企业,过去没有自己的管理模式,我们都是学外国的,学西方的,按照他们的管理思想来做。但是今天世界的所有企业都已进入“战略迷航区”,无论国内还是国外,都在探索怎么样来建立物联网的模式。

这是一个混沌的世界。

古希腊神话中“混沌“是孕育世界的神明,在中国,混沌是千年哲学思辨的索引。

混沌的阴面是无知、无识、无为、无得,刹那生灭;阳面是包纳、吞吐、涵盖一切。一无所有,故能一往无前。

思想的阴面是假有、混乱、对立、固守,流转不息,瞻前顾后,故而一事无成;阳面是传承、谦卑、力挽狂澜,故能好谋善断、长虑顾后。

庆幸,我们在混沌中看到人单合一的魅力,看到了照亮时代的物联网范式智慧。

01

人单合一创世界级物联网模式形成的背景

(一)三个传统理论的颠覆

1、互联网时代颠覆工业时代——人人都是中心

管理大师德鲁克提出“互联网消除距离”,颠覆了泰勒、马克思·韦伯和法约尔三位古典管理理论者的先驱理论。泰勒所体现的流水线,实质是流水线的效率带来的大规模制造,但现在在要求大规模定制。马克思·韦伯的科层制会被颠覆,因为互联网的零距离带来的是去中心化。每个人都是中心,以自我为中心,可成为创客、小微。法约尔的职能管理理论也会被颠覆。去中心化之后就是去中介化,中层干部已经失去了存在的必要性。前些年海尔去掉了一万多名中层管理干部,让他们要么创业要么离开。当时外界质疑非常大,但情况并没有想象中那么坏,现在海尔没有中层管理部门,没有中层管理人员,每个人都是中心。

2、非线性多边市场颠覆单边市场——平台成为核心

企业是什么呢?在传统的观念上,企业就是有围墙的花园。有围墙别人不能进,所谓的花园是把里面整理的很好。比如树要剪的一样高。现在企业变成一个网络的节点。为什么呢?打一个比方,企业就是电脑,一台电脑如果不能上网,它一事无成。如果上网它可能无所不能。

每个时代都有新的管理模式,这是时代造成的。当大规模制造变成平台、双边或者多边市场,产品名牌不是核心,而平台成为核心。世界上很多中国制造其实是代工。工业化时代要么是名牌,要么是名牌的代工企业。但是现在,要么拥有平台,要么被平台拥有。如果二者没有选其一,那么拥有电商平台只能够利用电商进行销售。所以,在当下,平台是一种竞争力。

2014年诺贝尔经济学奖得主让·梯若尔提出平台指导理论:互联网时代应该是双边市场,打开了阻碍市场效率的制度黑箱,结果是非线性的双边市场或者多边市场取代了线性单边市场。过去单边市场就是企业和顾客,企业制造后到代理商到商店再到用户,但是现在电商是双边市场,一边是所有的供应商,另一边是所有的客户,大家自己在上面交互,从线性到非线性。

3、物联网颠覆平台模式——终身用户时代来临

物联网是不同于互联网的一个新模式。与平台模式最大的不同,它是终身用户时代,也就是个性化定制和体验迭代。西方有理论说,物联网时代企业的竞争力是看拥有的终身用户有多少。梅特卡夫定律提出:网络价值等于用户数量的平方的速度增长,拥有用户才可能有网络价值。电商取代了传统商业,但属于移动互联网,一般是不可以交互,只是有顾客在上面与供应商在交易,物联网平台一定是交互平台。

电商一定会被颠覆。

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(二)颠覆传统的观念:从“非黑即白”到“绝对精神”

1、自为为非

是亦彼也,彼亦是也,彼亦一是非,此亦一是非。非之彰也,道之所以亏也。道之所以亏,爱之所以成。

——《庄子 齐物论》

张瑞敏在多年以前说:观念一转天地宽。近年常讲,自以为非而不是自以为是。这里面更好的体现了黑格尔不断自我否定的哲学体系。按照他自己说按照正反和三段式将否定一直进行下去,直至绝对精神。其实这个自我否定就是一种不断的自我反思。

黑格尔还用了一个非常通俗的比喻,他说就像一棵树出来的是花蕾,花蕾后面要出来的是花朵,花朵否定了花蕾,然后果实又出来否定了花朵。这个自我否定是不断的自我前进。但是在实践当中,最大的问题是我们在花朵时期会自我欣赏,这么漂亮一朵花多么好,可能你在欣赏的时候一切都过去了。所以怎么样不断的自我反思,不断的自我否定,这其实对企业来讲是非常难的一件事。

正反合是不断的前进,比方说正体就是小作坊,小作坊可以做到定制,可以给街坊邻居量身订作。到反体,把正体给否定后就是大规模制造,难以定制,就分成了很多的规格,就根据这个规格来选择。但是到了合体,把这两者都否定了,就是大规模定制。可以给量身定做,而且是大规模的。

企业就应该不断的自我否定,自我否定就是不断的前进,不断的提高。中国老子在 2500 多年前的《道德经》里有一句话和这个类似,他就说“万物负阴而抱阳,冲气以为和”,意思是说万世万物都有阴阳两个面,就像花的正极和反极,不断的斗争,运动的结果达成新的方式。

2、对员工观念的颠覆——从经济人、社会人到自主人

“人单合一”就是先让人有自主权,员工创造的价值与用户的体验增值价值合一。你创造的价值多少,过去是由你的领导给你定,你创造的价值很高,可以拿很多的薪酬。现在不是,你创造的用户价值高,你分享的就高。自主人呢,就是要员工自主管理,员工的人的价值是第一,而不是现在西方企业所说的股东价值第一。

传统的企业,就是经济人和社会人,这两者始终是传统经济的两个主流。第一就是经济人,传统理论上说的“X理论”:人之初、性本恶。重物不重人,人只是一个工具,多干活多给钱。后来发展与预想有差距,通过霍桑实验等等,将其变成了社会人。所谓的社会人就是注意到个人的需求,像马斯洛的需求五层次理论。

经济人表现的最典型的美国的福特制,社会人表现比较突出的,日本企业像丰田制。但是丰田制还不是自主人,只不过是给你一点空间而已。这里的自主人是完全自主,你自主来发挥你自己的能力。

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康德在《实用经济学》有一句话,“人具有一种自己创造自己的特性,因为他有能力根据他自己所采取的目的来使自己完善化”。每个人给他定下目标和空间,他都会去做好。每个人都可以创造自己,这就是康德所说的人是目的,不是工具。我们的企业,往往是把人当成工具,人是目的是他可以充分发挥他自己的价值。这个特别重要,做企业的往往不把人放在第一位,不管你怎么做,可能你企业都会非常危险。

02

创世界级物联网模式形成的过程

(一)“人单合一”为物联网模式打基础

“人单合一”模式经历了13年岁月的浪涛,在混沌、动荡、迷茫的大变革时代,被时代验证,也被时代所保留。13年,那是成长的滋味,混合了成就感与彷徨,未知的刺激和逝去时光的失落,还有,没有人知晓和分享的孤独。

2005年 9 月 20 日,海尔基于互联网时代背景率先提出“人单合一”模式,颠覆传统管理理论,成为引领互联网时代的管理模式。一种管理模式之所以引领一个时代,是因为这种模式能够推动社会发展。海尔为用户提供的不再是产品而是生态各方共创共赢的增值,这种增值是服务和体验带来的。

在“人单合一”的管理模式中,“人”不是单一指向员工,而是涉及平台中所有的员工、供应商、合作者……在这层意义上,“人际关系”包括企业与平台的关系、平台与人的关系、人和人的关系、内部与外部的关系。

和“人”一样,“人单合一”中的“单”并不是单纯的订单、用户的需求。而是围绕用户需求满足平台上所有成员的需要,“单”是一态链的体现。这也是张瑞敏提出“人单合一”后最大的一个突破点——从收益最大化追求生态价值最大化(人的价值、产品的价值、供应商的价值……)。

诺贝尔经济学奖获得者科斯在1937 年写的《企业的性质》一书中,定义了企业为什么要成为企业:因为要减少交易成本,所以才要成立企业,企业内部不可以交易。“人单合一”模式最早受到专家质疑,认为违反科斯定律,因为科斯理论不允许企业内部有组织,而海尔却让企业变成内部有组织。其实并不是海尔颠覆科斯,而是因为科斯定律只是在那一个时代是对的,互联网时代必须要变革。

量子管理学的提出者牛津大学左哈尔教授曾经到访海尔两次,她认为 21 世纪一定是量子管理的时代,恰好海尔符合。量子管理认为,社会不是原子构成的,是由能量球构成的,所有的能量球相互碰撞之后会产生一个新的能量,“量子纠缠”是指两个量子之间不管距离多远都是有关联的。

比如不管怎么照镜子,镜子里的你和实际的你永远是一样的,这就是“人单合一”。人,始终要与平台上的成员联结在一起。

(二)三生体系:天地与我并生,万物与我为一

一是生态圈。

原来不管电商还是传统企业都是交易平台,海尔是一个生态圈,交互的社群,在社群里进行交互。企业与组织以触点网络感知用户需求,并创造用户的最佳体验,从而形成企业、攸关各方、用户等各方共创的价值体系。

二是生态收入。

基于共创共享,生态圈除产品收入之外还能够产生生态增值收入,也就是服务的收入。生态收入颠覆了传统经济的边际收益递减,可以实现边际收益递增。

三是生态品牌。

这是物联网时代企业竞争力的综合体现,通俗地讲就是企业动态满足所有用户的所有需求的能力,这是海尔生态的进化目标。原来的品牌不管传统品牌还是平台的品牌都是以企业为中心的零和博弈,海尔要打造的是共创共生,共同进化的品牌。传统工业时代主要是产品品牌,靠品牌溢价;互联网时代是平台品牌,靠用户流量;而物联网时代,品牌应该是以生态价值为基础进化成生态品牌,让每个攸关方都在为用户体验创造价值中实现自己的价值。

三生体系是一种动态能力。

张瑞敏认为,企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力,又由于用户的价值、用户的需求不断变化,所以核心竞争力就要不断地变化。跟不上变化,就会被淘汰。

海尔自我颠覆实现动态能力,与物联网体现的社群经济、共享经济、体验经济合拍。

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1、“生态圈”与社群经济的合拍

过去的经济以企业为主体,电商互联网是以电商平台为主体,物联网时代则是以社群为主体。

企业要融入主要靠两点:第一个是触点网络。触点网络不是零售店或者电商的网店,也不是 O2O。海尔的触点网络不仅是“O+O”,更是“O+3”,把所有店都集中在一起。

第二点是价值的整体性,这是海尔和电商以及传统企业最大的不同。所有的企业就是两种价值,第一是创造价值,第二是传递价值。以前,企业创造价值之后通过电商或者大连锁来传递价值。海尔把这两者结合在一起,通过社群交互得到用户需求,后台马上迭代出用户需要的产品,把创造价值与传递价值结合到一起,而且不断地优化,不断地迭代。

2、“生态收入”与共享经济的合拍

物联网体现的是共享经济,海尔“三生体系”中对应的就是生态收入。共享经济是各方创造价值,增值的部分各方共享,这样可以再去创造更多的体验价值。共享经济的基础是生态增值超出产品单一的价值,各方把产品作为载体,产生更大的服务方案,这样就可以产生更多的增值。同时,要有可持续性。

张瑞敏介绍,海尔提出了一个共赢增值表,现在美国的管理会计协会正和海尔共同研究,计划推出这个表。这个表和传统的损益表最大的不同在于,损益表是收入减去成本等于利润,共赢增值表除了产品收入,更重要的是引入了生态收入。

3、“生态品牌”与体验经济的合拍

消费者的低忠诚度早已成为不少电商企业的“痛点”,而体验经济要的是终身用户。这就需要企业不断满足用户的需要。

张瑞敏追求的生态共存,理应不会是以资本游戏为核心的收购兼并。并不是说企业的资本兼并不对,只是在物联网时代,企业或许可以换一种思维去扩大自身的影响力。

“资本游戏的存在自然有它的道理,但海尔不会选择投机式投资,而是要投入一种生态系统。”——张瑞敏

海尔投入的生态系统,其实就是其一以贯之的共创共赢,全球一流资源皆能为我所用,但这利用的方式可以是合作,而非仅仅是收购。艾尔宾森在《共享经济的兴起——探索协同消费的挑战与机遇》一书就曾表达过类似的观点,她认为真正的共享在于资源的打通与合作,而不是资本兼并。相反,过度的资本行为只会加大企业与用户之间距离。

1970年美国未来学家阿尔文•托夫勒(Alvin Toffler) 在《Future Shock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想:以类似于标准化和大规模生产的成本和时间,提供客户特定需求的产品和服务。

而现在海尔 COSMOPlat 正在将这种曾经只存在畅想中的生产模式逐渐变成现实。作为全球唯一一个用户可以参与的工业互联网平台,海尔 COSMOPlat 让每个人都可以自己制造家电。

COSMOPlat是海尔首创的具有自主知识产权的大规模定制解决方案平台。海尔全球化运营的禀赋为 COSMOPlat 赋能全球企业奠定了必要的基础数据和供应链知识。

2017年末,美国电气与电子工程师协会(简称 IEEE)通过了一项由中国海尔主导的大规模定制国际通用要求标准的建议书,这意味着海尔模式已经代表中国企业走到了世界企业管理舞台的中心。

以冰箱为例,如今人们对冰箱的“智能化”要求多种多样,不仅需要定制化的外观、还要能联网、能听音乐、能与其他家电互联互通……传统的生产线显然没法生产出各种个性化冰箱,也无法第一时间了解这么多需求。

但有了 COSMOPlat 平台,用户的需求信息通过平台马上到达工厂,生成订单,工厂的智能制造系统会自动排产,将信息传递到各个生产线,最终生产出自己定制的冰箱……

COSMOPlat平台不仅激发了海尔的新动能,还实现了跨行业的复制,通过赋能中小企业,助力中小企业提质增效,转型升级。

COSMOPlat 还通过生态圈模式与七大模块互联互通,赋能衣联网、食联网、农业、房车等15 个行业物联生态,践行跨行业、跨领域生态赋能,并复制到 11个区域和 20 个国家,提供大规模定制社会化服务,助推企业转型升级。

案例一:衣联网

©海尔集团

作为传统的洗衣机生产商,海尔从衣物着手,联合服装企业的利益攸关方(洗衣机、洗涤剂、服装及其上下游),共建衣联网生态,覆盖衣物的全生命周期,包括洗涤、护理、存储、搭配、购买,以及个性化定制,满足用户的全生命周期和极致体验。

衣联网预先地理定位识别水质,移动端识别洗衣液并发送至洗衣机,衣物RFID 识别智能定制洗护方案,三重物联的联合使用,引发智能洗护技术革命。另外,通过 3D 虚拟试衣、生态购买构建了“洗”、“穿”、“购”、“护”等多体验场景,实现洗护科技化、穿搭智能化、购物便利化的全新洗护体验。

针对终端用户来说,通过联合创新和快速迭代解决了使用中的痛点,包括特殊面料的洗护、衣物的存储和用户的搭配等。

案例二:血联网

©Unpalsh

在整个物联网血液安全管理系统中,通过 RFID 无线射频、智慧芯片等先进技术,实现对全流程血液信息、物流信息、温度信息的监测和可追溯,将医院血库的管理有效地延伸至整个医院内,使以往输血科集中式的血液管理升级为分布式物联网触点管理。医师和护士可随时查看用血相关信息,在遵循临床用血基础规范前提下合理的调配和回收,实现血液报废率低到接近 0,血液回收率100%,节约了宝贵的血液资源。

血联网形成了基于物联网技术的从采血端到输血端全流程的血液安全管理方案。原来取血的时候 , 大约需要 20 多分钟 , 才能把血液送到手术室 , 现在几乎不用一分钟 , 实现了用血的零等待、零浪费、零距离。

三生体系不能用管理学来解释,要从经济学的维度来看。

三生体系是指在特定区域中,具有竞争与合作关系,且在地理上集中,有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同生态圈的纵深程度和复杂性相异。

生态圈还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化设施供应商等,以及同业公会和其他相关的企业。

从企业结构和产品结构的角度看,三生体系可以是某种产品的加工深度和产业链的延伸,在一定意义讲,是产业的调整和优化升级。

三生体系核心是在一定空间范围内产业的高集中度,这有利于降低企业的制度成本(包括生产成本、交换成本),提高规模经济效益和范围经济效益,提高产业和企业的市场竞争力。

从三生体系的微观层次分析,即从单个企业或产业组织的角度分析,企业通过纵向一体化,可以用费用较低的企业内交易替代费用较高的市场交易,达到降低交易成本的目的:通过纵向一体化,可以增强企业生产和销售的稳定性;通过纵向一体化行为,可以在生产成本、原材料供应、产品销售渠道和价格等方面形成一定的竞争优势,提高企业进入壁垒;通过纵向一体化,可以提高企业对市场信息的灵敏度;通过纵向一体化,可以使企业进入高新技术产业和高利润产业等。

海尔的三生体系提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角。无论对经济增长,企业、政府和其他机构的角色定位,乃至构建企业与政府、企业与其他机构的关系方面,都提供了一种新的思考方法。

三生体系从整体出发挖掘特定区域的竞争优势,突破了企业和单一产业的边界,着眼于一个特定区域中,具有竞争和合作关系的企业、相关机构、政府、民间组织等的互动。这样使他们能够从一个区域整体来系统思考经济、社会的协调发展,来考察可能构成特定区域竞争优势的生态圈,考虑跨地区间的竞争与合作,而不仅仅局限于考虑一些个别企业和临近地理空间的利益。

三生体系引导企业重新思考自己的角色定位。其概念更贴近竞争的本质,要求企业专注于消除妨碍生产力成长的障碍,强调通过竞争来促进各个企业的效率和创新,从而推动市场的不断拓展,繁荣市场,联合万事万物。

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03

人单合一世界级物联网模式

是企业未来的进化路线图

1、企业家需要打破帝国式的商业格局,重塑人的价值

企业究竟是一个人的,还是一群人的? 在意识形态层面,我们可以轻易回答出来。比如拉里. 施韦卡特和莱恩,皮尔森在合著的(《美国企业家——三百年传奇商业史》中喊出了“企业的本质是企业家”,我们大可以将其改变为“企业的本质是企业家精神”。但是,在企业治理方面,又有谁可以真的做到这种放弃“朕即国家”(路易十四语)式的个人情怀呢?

代理人制度的终极缺陷依赖于现代性思维无法得到解决。无论是站在管理层一方,还是大股东利益一方,都无法让德鲁克在《公司的概念》中提到的“社会责任”最大化。在雇员社会中,即使是知识工作者,也无法解决“没有身份,没有社会个性”的问题。他们被一种公司形而上学所禁铜。这就好像提出哲学终结论的海德格尔们所阐释的,在形而上学的框架里,古典哲学的巅峰同时也是人类最大的悲剧。不跳出这个框架,莫谈“人”之存在,莫谈“时间”的流转。

知识与权力的关系如何,直接反映在组织中,就是知识人与权力机构会有怎样的对立与默契。这是德鲁克在《公司的概念》中着重想探讨的问题。“对立与默契”在事实上并非静止的概念,其进化过程也随着时代的进步正在发生由表及里的蜕变。

在管理理念层出不穷的互联网世界里,企业界领先理论界几个身位。我们今天读到谷歌模式的时候,谷歌早就变换了新姿态。我们还在捧着读“全体共治”的时候,Zappos 已经遭遇了辞职风波。这种时间延迟会造就一种奇特的现象:我们总认为过去的都是经典,是经典的就无须考察其时代背景,进而认为是永恒不变的。

2、有限与无限的游戏

詹姆斯·卡斯写的《有限与无限的游戏》上说,世界上一共就有两种游戏,一种有限的游戏,一种无限的游戏。有限的游戏在界限内游戏,无限的游戏与界限游戏。这个前提下有限的游戏以取胜为目的,无限游戏以延续游戏为目的。就是说如果你这一个企业就想变成一个帝国,变成一个世界第一,像柯达一样你是以取胜为目的。但是企业就是要以满足用户需求为目的,那我就是延续游戏为目的,没有边,没有头。所以无限的游戏不能有重点,所以它无法重复。为什么没有终点?因为用户需求不断变化,要不断的满足,因此没有终点。

张瑞敏正在带领海尔缔造新的游戏,他也希望GEA成为这场游戏的参与者。而海尔和GEA也并非“整合”与“被整合”的关系。

在这个游戏里,我们包容伤害,宽恕无知,我们拥抱破碎,盼望完整,我们与阴影共存,与光明共生。

在美国南北战争之后的70年里,大企业来了,“带着低沉的雷鸣有时还有闪电”。哈佛大学商学院的南希,科恩教授在道溯美国商业史的时候,使用了近乎诗歌般的语言。

而曾经领跑整个工业时代的兔子,休息了。

张瑞敏在GEA演讲时,努力传达一个信号:这家公司的命运掌握在1.2万名员工手里,海尔不是来控制他们的,而是帮助他们掌握自己的命运。

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结语:

透过这些节点,我们看到的是中国企业波澜壮阔的变革史,也能看到张敏瑞先生“自以为非”的哲学思维。老子的《道德经》有一句话“大制不割”,意思就是说,所有的机制是一个系统,是完整的,不能把它割得七零八碎,不能切割开,否则,看不到整体、总的面貌。

中国的系统论文化对中国企业今天适应物联网时代非常有帮助。老子两千多年前提出的道是宇宙变化的道,宇宙变化规律,是系统论。与老子同时代、公元前四百多年的古希腊哲学家德谟克利特提出的观点却是,世界的本原是原子。西方世界一直是原子论,把很多东西细化到原子。

管理也一样,如果一个企业管理有问题,用传统的管理办法,会找出很多原因,分别在不同的部门,这是财务的,这是采购的……所有部门都有责任,但是,根源到底是什么?可能找不到。

海尔现在做的,把部门都取消掉了,所有的部门都变成了小微,在小微里面有所有的职能,因此可以跟用户零距离,可以根治所有的问题。张瑞敏正在利用中国两千五百多年以前的传统智慧、哲学思想,引领海尔在物联网时代、在管理模式上、乃至资本模式上,超越并且走在世界的前列!

其实中国传统文化里《易经》的第一卦乾卦说的潜龙勿用,见龙在田,飞龙在天,一直到最后最高境界就是群龙无首。群龙无首在中国成语里可能是贬义词,但在这里是一个最高境界,没有人来发号施令,但是每一条龙都会治水,每一条龙都会各司其职,每一个自主经营体都应该是一条龙。

人是目的,不是工具。这是人单合一的底层逻辑。

我想,人单合一,对于中国企业的借鉴意义,如同《心经》就是大般若,就是让你能够到达彼岸的大智慧。

《心经》最后一句:“揭谛揭谛,波罗揭谛,波罗僧揭谛,菩提萨婆诃”,翻译成汉语,就是告诉我们:

“去吧,去吧,快快去吧,快到彼岸去吧,圆满觉悟 !”。

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