◎作者 | 郁亮
以下是郁亮的讲话全文：
当前南方区域的回款压力比较大，这不是因为南方区域做的不好，而是因为率先感受到了市场及行业变化，此外南方区域新业务发展走在集团的前面，这两点结合到一起使得南方区域的压力更大。在这样的宏观形势下，我给大家讲一讲集团正在做的四件大事：
第一件事：战略检讨
这是我们真正意义上第一次检讨万科的整个战略。尽管万科在 2012 年就判断行业进入白银时代、进入了转折点，但这只是一种预测，并不知道什么时候会出现真正的转折。
而今天，我们可以说转折点实实在在到来了。在转折点上，我们曾经相信不会出现的东西都在出现，比如 2012 年我们的研究报告中提到：中国的地产调控千万不要成为韩国模式——买房凭票、卖房限制，因为当时我们认为中国市场经济改革经历了这么长时间，不可能走回头路了。但我们看到今天的限制非常多，已经超出了当初的研究。
对于今天出现的问题，很多人认为是行业出了问题，最多认为是经济出了问题，难道只是行业或者经济出现了问题？
今天我们所面临的转折是全方位的：政治、 经济、国际、军事等方方面面。上世纪 90 年代实施宏观调控时，出现明星逃税被判刑的案例，为什么 20 年之后又出现类似的情况？因为在社会全方位进入转折点时，所有行业无一幸免，所以大家不要认为这仅仅是行业的问题。
在这一背景下，我们必须对战略进行检讨，虽然我们所处的行业仍然有发展前景，但是我们做的事情必须要改变，必须要认识到社会的方方面面都进入转折时期。
在这个时期我们应该怎么做？只有四个字：“收敛”和“聚焦”。这是应对转折点和不确定情况的最好方法。只有收敛和聚焦，我们才能应对正在发生的转折；没有收敛和聚焦，我们就很容易在转折点中被淘汰。这么做有可能会失去机会、错判形势，但这是我们的选择。
这次三年事业计划书的制定把“活下去”作为基本要求，我们的战略围绕“活下去”而展开，这是最底线的战略，是“收敛”和“聚焦”的战略。这次战略检讨，希望大家充分意识到全方位转折的到来，我们所有行为都“收敛聚焦”到保证万科“活下去”。因此回款目标的达成变得非常重要，6300 亿的回款目标是所有业务的起点、基础和保障，如果 6300 亿回款目标没有达成，我们所有的业务都可以停，因为这说明我们没有任何资格和能力做下去。
从这个角度出发，当我们学会从底线去思考问题的时候，就很容易找到正确的方法。我们在对大形势的理解和认知方面务必达成一致，这样就不容易出现行为不一、方向不一的问题， 避免了很多麻烦。
集团要做的第一件事情，就是进行战略检讨，落实到事业部是三年事业计划书的检讨，落实到我们具体的业务操作是“收敛”和“聚焦”，以“活下去”为最终目标。
第二件事：业务梳理
之前我们对开发业务一直很有信心，现在看来也并非如此，因为我们中大多数人没有经历过 2008 年的政策调控，很多人对最基本的市场信号没有反应。
在政策调控后，我们发现自己失去了发现客户的能力，产品力也在不断削弱，管理动作根本没有考虑如何应对政策调控。
……
比如，滴滴的小概率事件却让公司命悬一线，碧桂园的一系列事故造成非常大的麻烦。我们可以问一下自己，我们是否存在类似的情况？正是因为诚实、低调、忧患意识我们才躲过一劫。类似的还有一 些小概率事件，比如教育的性侵问题、养老的责任事故、在建工地的重大安全事故、 政治上的负面事件等等，一旦发生，我们业务只有关门。
所以对于小概率、高风险事件，我们需要认真梳理，如何确保风险可控。从自如的案例反思，这个行业的社会接受度为什么这么低：因为当前整个社会都倾向于反资本、反大企业，普通老百姓都把贫富悬殊、社会板结等问题都归结于大企业、大资本方，最可怕的是这是整个社会的共识，政府和知识界也站在普通民众这一边，来共同面对大资本和大企业。
在这种转折面前，我们必须要对大规模、小概率、高风险事件保持敏感、确保可控。我们要认真做好事情、心安踏实、不求出名，因此集团梳理的第二个原则是风险和收益严重不匹配的业务需要进行调整。
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除以上情况外，万科可以给政府进行代建，但是需要考虑政府财政压力下的资金回收风险。当初开展这项业务是为了提高万科的建造能力，包括装配式工业化等等。 但如果万科没有独门秘籍，只是依赖和消耗万科自身原来积累的资源，就没有做的意义。所以说，开展 3 年仍然严重依赖于万科内部资源的业务，我们不做。
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最近在看一本书——《时运变迁》，书中描述的时代中日元升值，但美国贸易逆差并没有减少，日本出口也没有下降。其实贸易问题、经济问题、外部打击都不成为日本经济必然衰退的理由，只要内部的基础结构稳定，就仍然可以保持竞争力。我们一家企业没有问题、每个企业没有问题，中国就不会有问题。最可怕的是，我们的结构是混乱的，队伍是庞大的，动作是分散的，目标是不聚焦的，这样我们才会出大问题。
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