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马云张瑞敏罕见同台,对话干货全在这了!

精彩推荐 2019年3月26日 智谷趋势 16

智谷君语:

7月28日,湖畔大学校长、正和岛岛邻马云与海尔首席执行官张瑞敏罕见同框,并同台就企业管理进行思想碰撞。虽然马云与张瑞敏以前见过面,但同台对话,这还是第一次。

马云和张瑞敏分别做了精彩演讲,值得一读。

◎来源丨正和岛(ID:zhenghedao)


以下是马云演讲精编:

1做企业必须把握好三要素

做企业有很多要素,但有三个要素很重要。一是经营,有人讲经营,模式很重要;二是产品,三是管理。这三样东西哪一样更为重要?

当年做《赢在中国》时,有一个评委认为模式好,不关注人,另外一个则只关注是不是好人。后来我觉得这两人都不可能当一个合适的CEO,一个优秀的CEO一定有强大的管理基础。海尔没有产品吗?海尔没有产品1984年就不可能去砸冰箱?

那时候要搞一个冰箱,还得凭票,人家几乎买不起冰箱。去砸了,那就是全面质量管理,那就是品牌,那就是那个时候的产品模式,产品就是生命力,到今天没有变过。

没有规模性盈利,没有持久性盈利,那不叫模式,那叫商业活动。在座有多少人能称得上已经有良好的模式?我们讲谷歌、FB、腾讯、阿里,全世界加起来不到20家企业,到今天为止海尔还有一百多亿的利润在这里。

今天,海尔的模式,海尔的经验或许不能给你的企业带来什么反思和思考,但对于你未来的成长有很多思考的余地。我花很多时间去看其他企业,他们的痛苦经历是我们最好的东西。

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2企业即人,有些问题不治就是癌症

企业如人,我最早是听索尼公司CEO讲的,企业也有生老病死,也要要管理自己的思维、身心配合。有一些病是感冒,治不治都是7天;有一些问题不治就是癌症,越搞越大。

我特别钦佩张首席,最大的感受就是知识渊博,他一年要看一百多本书,我一辈子加起来还没有那么多,他绝对是一个专家加学者的典型,他是专家,干企业的专家。

在中国,拥有32年历史,还有这么大规模的企业,屈指可数。这中间,没有强大的乐趣、强大的热爱,那是做不到的。在座的每个人不妨问问自己,你在做企业的过程中,有什么东西是你巨大的乐趣,研究模式?研究产品?

3CEO要懂得如何押宝

再来说说管理,管是管人管文化,理是理制度,理模式。我的一切职责就是把人管好,最佳的管理方法是什么?就是用文化。每个企业都有自己不同的思考,比如阿里跟海尔,方式方法虽然不一样,但出发点是一样的。

比如说管理创新,几年以前在阿里内部有次巨大的争吵,创新到底是制度还是CEO?是应该是建立一套创新的制度还是CEO拍板?我们争论了一天,最后我觉得,制度和CEO都很重要。如果没有良好的创新制度,就不可能出现成群的创新产品。

创新很多,一定情况下必须要押宝,要押宝谁,就CEO说了算,CEO是担当。我押了淘宝、支付宝,然后再押阿里云,这是我们的未来。这些都是怎么判断的?

战略里面有很重要的使命,愿景、价值观,一定要问清楚自己有什么,要什么,要放弃什么,因为最后领导者在上面的时候,永远要把握方向是什么,把握方向就是你的使命到底想干嘛。

4你要么是平台型企业,要么利用好平台

跟大家探讨一下平台模式,张首席讲到,以前你要么是品牌商,要么你给品牌打工。现在,有一个地方我有一点不同意见,要么你是平台型企业,要么你给平台打工。

第一次技术革命诞生了工厂,第二次技术革命诞生了公司,第三次技术革命诞生了平台,真正成为平台的不是你的技术、不是你的产品,而是你的思想。平台的思想就是,让别人越强大,去服务别人。

如果选择了平台,就必须要明白一个道理,要成为平台,就要让客户强大,让员工强大,让供应商强大,让竞争对手强大。

这样才能做平台,否则很难做。平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强,而品牌企业是收所有的资源让自己越来越强。

我们要怎么理解“21世纪就等于平台”?平台就是二次世界大战后出现的一个新型兵种——航空母舰就是平台。

航空母舰本身不会作战,但航母上面的舰载机是可以作战的,航母的规则是如何给舰载机提供弹药、加油、迅速起飞,但航母是需要护卫舰保护的,这就是平台的思想。

你本身不能作战,但靠什么打败对手?平台上的企业。电子商务不赚钱,但中国95%赚钱的电子商务企业都在我们平台上,这就是平台思想的核心。

| 湖畔大学学员争先向张瑞敏提问

5要在阳光灿烂的日子修屋顶

等企业到一定规模的时候,会发生很多事情,要学会抓大放小,什么重要,什么不重要。

今天在这里我是受益匪浅的,海尔碰到的很多问题,阿里也碰到了,还有一些是阿里没有碰到的,没有碰到是我们花了很多时间在思考问题:我们现在3岁、4岁了,超过两三千人会怎么样?超过一万人会怎么样?收入超过50亿、100亿会碰上什么麻烦?这时候我们就要找到对标的企业,有一天我跟海尔一样规模的时候,我要解决什么样的问题?

阿里巴巴的变革是,我尽量不颠覆自己。但我们做什么事情?我们是一个曲线,阿里最痛苦的就是每一次遇到曲线往上升的时候,我们就要开始变了,我们要改,不能到顶峰的时候才开始改,更不能等到低谷的时候才开始。我不断提醒自己,要在阳光灿烂的日子修屋顶,不要到下大雨去修屋顶。

6要不断反思自己,而不是反思别人

一定要懂得借力,借力就是学习的能力、反思自己的能力、改变自己的能力和坚持的时间,就这四个要素。我见过了无数的成功人士,但这些人没有一个人认为自己是成功的。

我每天都很提心吊胆、如履薄冰,就像你爬到8748米的时候,你哪里还有时间去欣赏风景,你根本不知道有多少人活活死在上面。所以,当你觉得自己是成功的时候,你基本上是处于下落阶段。

如果你热爱你的行业,热爱你的企业,热爱你的模式,热爱你的产品,那就要不断学习,不断要反思自己,而不是反思别人,而不是反思你的员工,只有改变你自己,你的组织才会改变,然后再坚持给自己足够的时间。

7要在年轻力壮的时候生儿子

湖畔大学一期二期的学员都是年轻力壮的,你们这个年龄在今天抱有的想法,我有过,张首席也有过。但是,人家是过来了,并且依然保持这样的持久力。张首席讲爬山头,我们变革的目的不是为了爬另外一个山头,因为到了另外一个山头你还是会下去,我们搞变革是为了要保持这样的定力。

所以,匀速是非常重要的。大家一定要去思考看问题的角度,每个人看问题的角度是不一样的,看问题的角度、深度、广度决定了你企业的未来。

我今天可以东讲西讲,但活干不过他们,他们干活,我来吹牛,有一天他们牛吹得比我好了,我就退休了。

关于接班人,我们公司想的要比在座的你们早一点,这样的意识一定要有,生儿子一定是年轻力壮的时候生,到80岁的时候生出的儿子不一定好,因为你已经没有力气了,你不知道怎么管他了。

你今天40岁生两个儿子,不行可以再生两个儿子,你还有机会。所以你们要尽早一点培养一班人,跟你们一起干十年的人真的很辛苦很累,人家该走就让他走。

生态就是你希望边上越繁荣,你越繁荣。生态的好处是什么?生态春夏秋冬、死而不亡。枯叶也是一样的。阿里的生态我们认为只要有春天,一定有冬天,一定有夏天,企业有好有坏。别人骂你这个不行就不行,我知道,明年我还是会回来,晚上我就还会再回来。要有这样的想法。就是这样。

以下是张瑞敏为湖畔大学授课《管理百年》课程选:

1管理没有最终的答案,只有永恒的追问

思想应该是一脉相承的。管理就是三要素:管理主体,管理客体、管理方法(手段或者是工具)。管理的主体就是管理系统,包括决策,执行,监督等等;管理的客体就是管理对象,包括人财物,主要被管理者;管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。

有的人问我说为什么我干了那么多管理,对管理还管得比较可以。主要是因为我当了很多年的被管理者,我会从被管理者的角度看管理者。所以这个管理的三要素,直到今天都非常重要。

很多已经生产出来入库的冰箱,检查之后找出来70多台不合格的,贴上条,什么缺陷,谁干的由谁来砸毁它。为什么?砸冰箱并不意味着质量就上去了,我们需要改变这种观念,观念的改变并没有改变事实本身,但是改变了你对于事实的看法。

一天24小时,不管什么观念都不会改变这个事实。但是如果你说时间是金钱,你会对时间的认识完全不一样。所以我们通过砸冰箱之后,一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了,每个人必须把工作做到位。

管理我觉得只要实用就好。泰勒以高效率为目标,以产生最大的财富,但是最后被自己束缚住了,认为工人就是磨洋工,要求你这样做你未必能做到,因此就派出监工监督,监工和工人形成博弈,但这一方法又制约了高效率的实现。

对于企业来讲,想做到长久很难。80年代有一本风靡全世界的书《追求卓越》,在书中列了43个最优秀企业的例子,5年之后再去调查,只剩下三分之一,三分之二都不行了。

英国管理史家斯图尔特说:“管理上没有最终的答案,只有永恒的追问。”就像海尔的理念,永远要自以为非,而不要自以为是。

2百年经典还适用吗?

企业一定是从有边界变为无边界。科斯说企业有边界,为什么要有边界呢?如果你这个企业内部费用大于外部的交易成本,就不要干了,你就要把边界缩小。如果内部费用小于外部的交易成本,就扩大生产,竞争力就扩大。

但是这个问题在哪里?问题是有了互联网这个定律就是有问题。互联网时代企业是无边界,我可以整合这些资源。所以海尔有一句话,世界就是我的人力资源部,世界就是我的研发部,为什么不能用这些资源呢?全球最好的资源可以被我整合,我就可以把内部费用做到最低。

海尔原来之所以比同行业的企业做得能大一点,快一点,重要的就是海尔的执行力文化。企业文化是把双刃剑,这对海尔起了很大的颠覆。

原来我叫你做什么你一定要做到,现在执行力文化变成创业文化,不是我要你往东走往西走,而是你自己要找到你自己走的道路,很多人就茫然了。这是遇到的第一个从观念上、思想上非常难的地方。

3企业再造是以用户为中心,不是以企业为中心

放到国际大视角来看,从产品管理的角度一共有两次引领。第一次是福特汽车,福特汽车通过流水线生产让很多普通家庭都可以买得起的。不管你怎么做,必须从消费者角度来讲,觉得确实是革命性。

第二次就是丰田,丰田的精益管理使消费者不断可以得到价格上的优惠,而且可以得到体验上的好处。这两次都是从消费者角度。现在也是一样,老百姓才不管你产品是怎么管理的。

我认为,第三次就是硬件能不能不要钱,靠聚上来的用户和其他的资源获得生态思路。不管什么办法,谁能做到,谁就领先。海尔做到海尔就领先,海尔做不到就被淘汰。

产品分三类件,物理件、智能件、连接件。所有的公司都聚焦在智能件,我怎么可以搞得智能更好,没有人想这个产品第一变成网器,第二要跟用户连接起来,这个连接就是可以和用户交互。所以说这就是物联网始终叫好不叫座的原因。

现在海尔思考的是我能不能变成用户的一个群?需要把用户聚到这个平台上来。我怎么让用户跟我连接起来,互联工厂也是用户跟我们连接,我们现在做的就是社群,一个一个社群,一个一个社区,把用户真正连接到一起。而且这个现在初见成效,这个再来倒逼智能件的提高。你如果周围没有用户群,我认为什么都不是。

4企业与用户零距离:如何将经典的线性管理转为非线性管理?

从经典管理理论角度看,钱德勒在《规模与范围》中提出,企业的目标是把企业做大做强,规模大范围广;企业的成长路径取决于二个变量——战略和组织。战略决定组织,是从属关系。各种管理方法都沿着这个线性逻辑推进的,是线性管理。

互联网时代,线性管理要改变为非线性管理。哈耶克从早期的“自发秩序”脱胎为“扩展秩序”的思想,对今天的探索更有指导意义。在《致命的自负》中哈耶克讲到,“使人类合作的扩展变的无限广阔”。

5企业的自我颠覆

每一次自我颠覆,都是比较困难的,特别是大企业,你既要考虑不要出现太大的问题,又要加快进度。实际上我们每个周六开会就起到统一思想的问题。不是大家喊口号表示统一,更多是要大家明白,如果不这么走,我们就没路可走,所谓的调频就是到一个频道上来。

第二,先有一些样板,这个样板起到一种引领作用。这么做可以,其他人可以跟进。这些是样板,其他人离样板多远?每次通过这种办法逐渐、逐渐从由点到线,由线到面把它做起来。

我们兼并GE家电,GE是百年老公司,但是现在到海尔来之后一定要改变。有限的游戏是以输赢为目标,无限的游戏是以延续为目标。

有限游戏参与者是在界限内游戏,无限的游戏参与者是和界限游戏。所以GEA现在我们合到一起就是一条,你能不能和界限游戏。而你原来百年基本上在界限内游戏。那你现在就是要创新,就是要改变。

我们的探索就是,把企业真正变成一个自组织:我们前一些年把一万多名中间管理层去掉,要么你就创业,要么你就离开。所以这个把企业原来的金字塔式一下子变成平台,这个平台上面只欢迎创业。

互联网带来的就是零距离,零距离就是信息不对称,原来信息不对称的主动权在企业手里,现在到了用户手里。现在互联网,打广告有什么用呢?因为你的命运掌握在用户手上,用户说你行你就行,用户的手指决定你的生存,这个时候再想原来传统管理的主体、客体、手段怎么来应用呢?已经找不到这个界限了。

所以说,原来的市场一定是单边市场,一边是交钱,一边是交货,就是钱和物的交换,就是一个交易,只是单边的。但是现在一定是双边或者是多边市场。

注:演讲内容来自于湖畔大学微博的速记精编,智谷有删减。

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