产业观察︱王健林转身,顺势而为

2015年启动第四次转型,核心是是轻资产化

“去房地产化”清晰可见

种种迹象表明,王健林的庞大商业地产王国正在发生一场自上而下的革命,核心就是轻资产化。

在1月17日结束的万达集团2014年年会上,王健林披露了万达“第四次转型”的具体战略:从空间上看,是要从中国走向世界,实现“国际化”;从业务上看,则是要“轻资产化”,从一家以商业地产为核心业务的公司,转型为一家以服务业为主的公司。

万达“到2020年形成商业(地产)、文旅、金融、电商基本相当的四大板块,彻底实现转型升级”。

经过多年布局,遍布全国的“万达广场”几乎已经具备了城市地标和行业标准的意义,在这样的时间节点上,王健林却主动“去房地产化”,做“轻资产”的公司——他也要来一次“老夫聊发少年狂”吗?

从这次年会上对外公布的2014年度万达集团经营数据来看,王健林“去房地产化”的策略,布局已久:2014年,万达商业地产合同销售收入1601.5亿元,完成目标的100.1%,同比增长26.8%;而万达文化集团收入341.4亿元,完成年计划的108.9%,同比增长32.3%。也就是说,在刚刚结束的这一年里,万达集团非房地产业务收入的增速,已经超过了房地产业务的增速。

尽管两块业务的收入总量仍然有相当大的差距,但对于万达集团内外而言,这都无疑是一个具有里程碑意义的重要信号——“去房地产化”不是一句运动式的口号,也不是王健林的心血来潮,在过去几年的经营运作中,万达早已埋好了伏笔。

由此,万达将变得更轻盈。

服务业“新支柱”

在万达集团的官方网站上,目前仍然把“商业地产”一项列入公司的“支柱产业”目录之下,如此介绍:“万达集团是全球商业地产行业的龙头企业……计划2014年开业24座万达广场,持有物业面积2203万平方米,成为全球规模第一的不动产企业。”

根据2014年会上披露的数据,万达商业地产累计持有的物业总面积为2157万平方米,这一数字和官网上公布的目标相去不大。然而,随着“轻资产化”的公开化表述和进一步实施,“不动产”的规模,恐怕已经不是刻意要表达的重心了。

事实上,王健林的布局早就开始,尤其在最近一年内,万达在O2O布局方面提速显著,同时在轻资产化运作方面也已开始了转型的各种尝试。此次,王健林对外宣称万达“到2020年形成商业(地产)、文旅、金融、电商基本相当的四大板块,彻底实现转型升级”,而万达在2014年的几次大动作,刚好便对应了文旅、金融、电商这三个万达的新业务板块:

3月,万达旅业控股深圳中国国际旅行社有限公司;

8月,万达、百度、腾讯共同出资在香港注册成立万达电子商务公司;

12月,万达控股中国排名第四的第三方支付公司“快钱”。

2014年,万达可谓是成功地“暗度了陈仓”,而接下来在万达集团新的发展路线图中,甚至旗帜鲜明地提出了要持续降低商业地产业务在万达整个盘子里的比重:“2020年集团服务业收入、净利占比力争超过65%,房地产销售、净利占比低于35%。”

目标里已经不见了“不动产”或者“物业面积”这样的提法——王健林是下定决心要给万达换一根“支柱”了。

加和减的辩证法

要理解万达接下来几年要做的事情,搞清楚万达之前在做的事,很有必要。

万达的“轻资产化”战略出乎人们想象之处就在于,不仅作为万达支柱产业的“房地产”是一种典型的“重资产”,而且万达开发房地产的模式,在国内房地产企业中,也一直是最“重资产”的一类:商业地产的投资、建设、招商、管理全部由万达自己完成,并通过住宅销售产生的现金流补贴万达广场,“以售养租”。对于王健林来说,做重资产也是无奈之举,没有长期资本的支持,万达只能通过销售住宅来弥补商业地产缺口。

在这样的发展模式下,万达集团的经营链条和金融链条就对物业销售的业绩有相当大的依赖程度,也必须持续扩大土地储备面积,持续拓展建筑施工面积,形成业务的有效循环。否则在某一个链条上的风险,可能会迅速影响到企业的全局。

2013年,万达集团全年施工面积达到5192平方米,几乎相当于整个欧洲施工面积的总和,商业地产的收入占比达到整个集团的70%,这是万达集团“重资产模式”走到顶峰的一年。

在把“加法”做到极致之后,王健林明白,做“减法”的时候到了。

1月14日,万达集团对外宣布与光大安石(北京)房地产投资顾问、嘉实资本管理、四川信托及快钱支付清算信息分别签署了有关设立合作投资消费平台的框架协议,4家投资机构将出资240亿元用于投资20座万达广场,万达则负责设计、建设、招商、运营,项目使用万达广场品牌、“慧云”信息管理系统、电子商务系统。

在这种模式下,万达广场将不再是“万达”的广场,而是归属于投资方,万达与投资方按一定比例分享所获得的租金净收益。

而具体到商业广场的设计、建设方面,万达也在尝试着进一步给自己做“减法”,释放压力。1月5日,万达宣布从2015年起实行“总包交钥匙”管控模式——在建设工程中,只面对总包单位,不再直接面对分包单位。也就是说,万达只关心交付成果不再介入项目建设过程。这是万达商业地产变“轻”的另一种方式。

通过这两套“减法”,万达将从传统的“开发商”身份中得到解放,盈利核心将从传统的“地皮”、“物业”转化为万达集团经年积累起来的品牌影响力和在商业板块开发上的出众能力。万达不需要投入资本,却可以获得收益,不仅可减少资金压力,降低企业负债,还大幅提升净利润率和净资产收益率。

一场大胆的革命

房地产企业竟然想要“轻资产化”,多少有些让人想打个问号。但实际上,在成熟的发达国家,房地产却因为资金密集的特点通常被归为金融业,早已实现了“轻资产化”。基金取代了银行贷款,成为房地产企业主要的融资模式,开发商自己来发起基金为自身开发的项目进行融资,以少量自有资金+社会资金的模式完成房地产开发,使开发商本身不用承担过重的资金压力及风险。

然而,在中国,房地产企业的“轻资产化”却一直没有有效的金融工具作为支撑。万达推出的“轻资产”开发模式,实际上是一种“准金融”的创新模式,以“曲线突破”的方式实现“轻资产化”。

在国内,为房地产开发提供融资工具的房地产基金肇始于2008年,2010-2011年起进入了井喷期,到2013年,年内总募集规模已超过1300亿元。而本次宣布参与与万达集团合作开发20座“万达广场”的四家金融机构之一的“光大安石”便是一家专业的房地产基金。

在万达集团之前,也已经有几家知名房地产企业提出要“轻资产化”:近年来,包括万科、保利、世茂等知名房企都相继提出向轻资产方向发展的战略。可见,至少在住宅地产领域,“轻资产化”是业已存在的一种行业趋势。

顺势而为

能够让王健林下这么大的决心的,没有什么其他的原因,就是市场环境的变化。

一方面,国内房地产市场的几次周期性波动都引起了生产和商业模式的巨变。2004年“831”大限、2008年金融危机、2011年货币的过量投放都对市场产生过深远影响。而2014年则是近年房地产周期的一个新的波谷——由于货币量的收紧,国内企业资金链绷紧,房地产及上下游相关产业成了重灾区。

在这样的宏观形势下,房地产企业“轻资产化”的思路便成了一种非常合理的选择。首先,通过拓宽融资渠道,减小了企业面临的资金压力;另外,在更深的层面上,能够让房地产企业实现经营理念的改变,从过去几年高速积累土地、不动产的思路,回归到房地产开发的本质,专注于产品的创新和开发上来,从而实现企业的全面转型。

另一方面,互联网行业的高速崛起也给予以万达为代表的商业地产商制造了足够大的压力。借助成熟的在线支付和电子商务体系,阿里巴巴们正在急切地把手伸向线下。所谓“O2O”已成气候,假设万达这样的传统商业地产企业不能从“Offline(线下)”走到“Online(线上)”,就很可能被“自线上而线下”的互联网革命者们挤出市场。

一面是“不能再持续的模式”,一面是“必须要抢滩登陆的市场”,摆在王健林面前的路,非常复杂。

而从更深层的缘由来说,万达转身的根本驱动力是顺应中国转型的大趋势。

中国经济转型的本质之一,就是储蓄率降低、消费率上升的过程。

在有限的资金约束下,一家人不大可能不断地新购住房,但是却可能在消费升级过程中把一周下餐馆或看电影的次数从一次变成三次。消费升级,将使服务业获得黄金发展期。

万达的多元化发展战略,就是想超越自身房地产企业的定位,从消费增长中获取新的机会。万达的自我定位是“中国消费升级的代表性公司”,这正契合了中国经济转型进程中消费将逐渐扮演更重要角色的大趋势。

中国的转型有其自身的节奏和顺序。谁踩准了这种节奏,谁就会获益。从时间上,万达的布局节奏显示了与“转型红利”的一致性。

对于万达而言的好消息是,他们还有足够的“资本”去实现他们的“轻资本化”。这个王健林多年打造的商业地产王国,至今仍有着令所有其他竞争对手难望项背的营收业绩,提供了足够他们“摸着石头”走到对岸的造血能力。而“万达广场”的金字招牌,和万达团队在商业板块开发方面的经验和实力,都是其足以依赖的优质“轻资本”。

在这一波房地产行业的波谷里,首当其冲面对挑战的,是在过去数年间通过高速积累有形资本而“野蛮生长”起来的一些企业,在接下来的大洗牌中,必然有一些无法跟上时代潮流的企业被淘汰掉。而万达这艘巨舰,是在潮头主动选择了掉头,在过渡期之后,他们便不用继续逆水行舟。

(智谷趋势研究中心 髙斐守)


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