传统行业获得新生的5种“神奇”路径︱智谷趋势

智谷趋势研究中心︱郁夕之

在成本持续上涨、新兴产业挑战巨大等因素的影响下,传统产业资本面临较大困境。国内外传统产业企业至少从组织形式、运营流程、互联网化、产业链扩展以及产业链条削减等五个领域进行了探索。

1. 组织形式创新

企业组织形式创新,核心是把原有的垂直化管理体系,改造成扁平化。这些改造基于的核心原理,就是互联网时代的“去中心化”。

(1)海尔公司的扁平化改革

海尔公司一直以来是中国家电业的龙头企业。2013年,海尔裁员1.6万人,今年将继续裁员1万。海尔公司董事长张瑞敏日前提出“自杀重生,他杀淘汰”,他已经在海尔启动一场管理体制上的革命。

张瑞敏认为,在互联网思维的冲击之下,泰勒的科学管理理论、马克斯•韦伯的科层组织理论以及法约尔的一般管理理论都已经“被颠覆”了。取而代之的,“企业应该是一个创业的平台”,“海尔的组织现在变成很多的自主创新的小团队,现在只有三类人:‘平台主’、‘小微主’和‘小微成员’。”

具体来说,海尔将8万多名员工分成了2000多个自主经营体,每一个自主经营体都要有自己的用户,并直接承接用户的交互数据。

这一个模式完全打破了原来的科层制,每一个类似小微企业的经营实体,都是根据自己的客户定向开展服务,每一个经营体都是独特的、个性化的,不再以上级的指示为中心,而是基于和用户的互动开展工作。

进而,张瑞敏还提出,“要将企业资产变为每个员工的负债,员工从无偿占有资产变成有偿负债驱动增值。”张瑞敏在美国管理学会(AOM)第73届年会上解释,例如,你预定全年销售为200万台,这200万台就变成了个人的负债。如果未能完成,剩下的资产由个人来负责。反过来,如果全面超出企业的平均利润,员工和企业分利。这种机制也驱动了海尔每个员工全力以赴以用户为中心去创造更高的利润。

通过改革,海尔要使得公司成为平台组织下的各自主经营体相互并联的生态圈。此外,海尔还计划打破企业内部和外部的边界,将海尔公司的研发部门改为开放系统,内部人变成接口人,接入全世界最好的资源。通过“分布式”将封闭变开放,“世界就是我的研发部,世界就是我的人力资源部”。

(2)山东海阳纺织业创新

同样在山东省的黄海之滨,与海尔总部所在地青岛相距不过100公里的海阳市,则在传统的纺织业中创造了一种新的发展模式。

根据安邦咨询在山东海阳的实地调研,海阳市信诚制衣有限公司(下称“信诚”)做出了创新:它通过一定的产权安排和利益分享机制,把大量的制衣工人变成了合作伙伴,让每一个合作家庭成为企业大家族中有自我驱动的“小集体”,焕发出了劳动者的积极性,挖掘出了新的利润空间。

毛衫加工和制衣是海阳市的传统产业,多年发展已形成一定的规模,但基本都是为其他品牌做加工,走的是传统劳动力密集型加工业的路子。而信诚公司做出了新的探索,具体做法包括:(1)信诚公司在产业园区内建设创业孵化区,为合作工人提供统一的家庭作坊式的厂房和生活住房,并为工人垫资购买毛衫织机,每个作坊式的车间有8台织机,成本约200万元;(2)合作工人拎包入住(往往以家庭为单位),经营家庭作坊式的车间,工人一般工作4、5年之后,就能拥有8台织机,其身份不是信诚公司的雇工,而是合作伙伴;(3)信诚公司提供接单、设计、缝合、质量控制、技术培训、免费的家庭式厂房、织机垫资等,合作工人提供劳动力并负责织机的保养维护。

在这种模式之下,合作工人负责8台织机,一个月的净收入能达到2.4万元人民币,一般四口之家经营一个车间,人均月收入能达到6000元人民币。这个收入水平在海阳市当地来说是很不错的。这种模式对企业和工人做到了真正的“双赢”:对于龙头企业来说,依靠这种合作模式能够迅速扩大生产规模,由于产权安排的机制,又能大大减少了管理成本,激发了合作工人的积极性。正如业内人士所总结的:“对于合作工人来说,不光是给龙头企业打工,也是为自己干,为自己创业,每一个单体就是一个小微企业,四五年以后就成了一个拥有100多万织机设备的企业小老板。”

信诚公司的总经理杜军海表示,这种模式创新的灵感来自京瓷集团稻盛和夫的“阿米巴经营”理念,通过机制安排以合作的方式吸引大量的小集体企业,并且让每一位员工成为企业的主角。杜军海颇有信心地表示,即使放在国际上来竞争,这种模式至少再发展十年没有问题。

概而言之,前面海尔和海阳的例子,都是管理扁平化的尝试,核心是在生产关系上将雇员变成企业的商业伙伴,从而充分调动其生产的积极性,最大可能地挖掘其潜能。

2. 生产方式创新

传统服务业通过产业化模式创新,可以像制造业一样批量生产,形成规模经济优势,这也是传统产业转型的一种路径。

连锁餐饮企业如海底捞、外婆家、真功夫、乡村基等,都是餐饮业标准化的实践者。他们通过菜品的工业化生产取代分散制作,进行连锁扩张。连锁餐厅会制定一套标准作业程序,控制菜品的采购、制作、分量、味道,从而提供稳定、快速、有安全保证的服务。

如今许多连锁餐厅已经采用中央厨房的模式,实现食品的流水化生产。譬如真功夫,将肉类加工分解成解冻、清洗、分切、内分装、速冻、外包装、入库、配送等工艺环节,同时引入微波炉解冻机、高速螺旋速冻机等设备,提高生产效率。

没有中央厨房的餐厅,如外婆家,设立了功能相似的专业菜品配送中心,对各个门店所需物品进行统一调配。

在标准化的连锁餐饮业态下,一些餐饮企业建立了菜品研发团队,由厨师们研制口味和用料,然后将菜品制作标准化,颠覆了传统餐饮业依靠厨师个人水准的生产模式。

3. 传统企业的互联网化

一些受到互联网冲击的传统企业,则直接利用互联网本身作为其转型的依托。譬如出版商贝塔斯曼,将原来用于贝塔斯曼书友会的IT数据运营系统商用化。

互联网引发了新一轮阅读和购书习惯,出版与印刷起家的贝塔斯曼不可避免地受到冲击,但近年来,贝塔斯曼已创建了新的商业模式,2012年贝塔斯曼仍然列位世界500强,旗下业务流程外包服务品牌欧唯特创收44亿欧元。

欧唯特由欧唯特服务和欧唯特系统组成。欧唯特服务提供客户关系管理、数据管理、促销管理、物流服务、财务服务、数码服务等流程管理方案,而欧唯特系统侧重IT技术支持。

贝塔斯曼IT转型的基础正是此前的引以为傲的书友会业务。贝塔斯曼在全球运营6000万书友的信息数据和成百万册的图书数据,欧唯特的数据搜集、分析、处理能力都是在这过程中打下的基础。将传统企业的内部管理系统,升级成为互联网时代的商务服务系统,可以作为实体商业企业向综合服务提供商转型的成功案例。

另一些传统行业利用新兴“互联网思维”的概念,改变传统的营销方式。白酒业在限制“三公”消费的政策调整下,正遭遇寒冬期。白酒经销商华泽集团决定模仿小米模式,通过低毛利、加大自有品牌投入、力推超级单品、减少渠道层级环节等方式,改变传统的白酒经销商模式。

据《经济观察报》报道,今年,华泽集团推出了一款新品绵柔金六福,作为转型的试验品。这款酒零售价仅为28元,力主成为超级性价比单品,同时在销售渠道上进行了创新,通过天猫、京东等电子商务平台直销。传统的酒企渠道模式要经过五六个环节,从全国总代、省代、地级市代,到一批、二批和终端,通过高价高利润支持这些枝叶繁杂的渠道。而华泽集团这次试验取消门店和经销商,渠道扁平化,将利润留给消费者,以便将白酒从公务消费推向私人消费。相关负责人在接受媒体采访时称,未来十年内,减少流通环节、网络销售是白酒行业发展的趋势。

4. 产业链条扩展

企业产业链条扩展,实质上是传统企业从单一经营模式,转向多元化的经营模式。但这种多元化并不是手握大把现金打新股、买基金、投资地产、布局能源,而是在其企业原有的主业的基础上,将触角延伸到上下游的综合服务领域(对于商业企业来说是延伸到上游的产品制造领域)。

以TCL为例,和同属家电行业的海尔不同,企业的平台化改造,重点不是通过内部改造,而是通过对外投资,打造跨行业的产业聚合平台。

根据TCL 2014年一季度的财报,TCL集团在TMT、互联网及云计算、新材料、医疗服务等与TCL产业链相关的上下游行业都进行了战略投资,截至2014年3月,TCL创投累计投资46个项目。

今年以来,TCL集团高调提出向互联网转型,实施“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略,这包括投资5亿元打造O2O销售服务平台,筹建或参与第三方支付、小额信贷、消费信贷等业务,搭建面向用户的金融服务平台等。TCL的“理财业务”也开始与主业投资联动。

TCL创投的负责人袁冰强调,TCL的投资考虑与主业的协同性。袁冰具体阐述说:

“跟一般的财务性投资基金不一样,TCL创投的团队都来自于产业,大部分来自TCL,引入的新鲜血液也大都有产业背景。

当前TCL创投的投资领域主要和TCL的产业相关,尤其是与智能和互联网转型相关。比如我们会找一些企业,培育他们快速成长,从而能够给TCL集团提供借鉴和支持。

环保产业的投资我们也在做,但也要靠熬,现在已经看到有出头的迹象了。尤其是我们做的环保跟TCL集团产业有很大关系,比如家电的拆解等。

医疗电子则主要集中在影像诊断方面,我们看到GE、西门子、飞利浦等国际性的企业都是医疗电子巨头。但是我们做的时间并不长,还引进了浩然资本,当前我们医疗集团的CEO是当年GE在中国区医疗领域的主管。在用人方面,消费电子行业整个的行业周期和行业惯例跟医疗有很大区别,我们会引入懂行的人来带队。

我们在远程教育领域的投资比较早。投了最早的远程教育品牌奥鹏教育,规模很大,在学历教育上是首屈一指的。

总的来说,我们选择的行业,一方面会考虑与TCL集团的协同性,另一方面也需要有一些前瞻性,比如新的业态、新材料的运用等,要看未来可能的方向,并提前做些布局。”

袁冰的上述阐释中,至少有两点值得注意,第一是投资的企业和TCL集团是相互支撑的关系,还要帮助企业在战略和运营上做更多改善。这就是说,TCL的投资服务于自身的产业链条,但又不同于内部重新建构的规模铺张,而是形成于外部企业合作的机制,这样有助于使企业的资产结构相对轻盈,又能够有效控制风险。

第二是投资需要有“一定的前瞻性”,这意味着,这家传统企业的对外投资,并不局限于与自身主业的配套,也充分考虑到搭上新兴产业发展的“便车”。这表明传统企业在转型中的“两手准备”,坚守传统产业阵地的同时,也在资产配置上做适度的向新兴产业的资本倾斜。

5. 产业链条削减

传统企业转型,有的选择战略扩张,有的则选择战略收缩。战略收缩的核心是以品牌为核心,缩短企业经营链条,将大量部门外包。企业不再覆盖“微笑曲线”所在的全产业链,而是集中在“微笑曲线”的顶端的高附加值生产部门。

衬衫企业PPG是这方面的例子,它打破传统纺织服装企业惯常的从原材料生产基地、印染、棉田棉纺厂、制造厂、物流中心到专卖店的完整链条。PPG将面料生产、成衣加工、物流、质检等环节完全外包出去,交给七家合作企业贴牌生产。同时不设实体店,通过互联网和呼叫中心的渠道直接接受消费者的订单。通过从生产到消费的直接连接,减少了传统服装企业的成本浪费,通过IT网络连接后台采购、设计、库存系统和前端面对消费者的呼叫中心,形成快速高效的供应链。

PPG开创的低成本、高利润、低价格服装企业模式,在当年赋予了它和雅戈尔、杉杉等传统巨头同台竞争的能力,因而在商业上一度取得了成功。虽然此后,公司因经营不善倒闭,但PPG的商业模式仍长期在业内为人所讨论,并被凡客等后继者效仿。如今很多基于互联网的快时尚服装企业,都受到这种商业模式的影响。

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